华为印记
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阿力玛斯（allemas)
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中兴华为20年传奇
中兴华为20年传奇
兄弟"中华"
提起中兴和华为，你可能首先想到的是它们是一对"老冤家"，并且眼前立刻会浮现两家公司在市场上你争我夺甚至相互使坏的情景剧，但实际上，在一定程度它们可能首先是一对孪生兄弟——谁也离不开谁！"如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度；如果离开任何一家，另外一家在面临国际巨头的强大阵容和全球市场的巨大不确定性时，将显得势单力孤。"曾经在华为工作过两年多、现位居中兴董事高级副总裁的何士友这样评价两家公司的关系。
据说，尽管中兴是CDMA的最大赢家，但当得知华为在2002年的联通二期招标中仍然颗粒无收时，它也对华为的失利叫屈。"因为在中兴看来，只有华为和更多的厂商进入联通的CDMA采购体系，才能共同做大这个产业，就像当初是‘巨大中华'一道合力才冲破了国外巨头在交换机领域的团团包围一样；现在，中兴尽管在联通的CDMA采购中占据了近20%的份额，但它仍然是唯一一家国产设备提供商，在其他几大国外巨头的竞争中处于孤军奋战的地位。"一位中兴高层透露。在2003年2004年华为与思科的官司中，中兴从来没有出来发表任何不利于华为的言论，据说包括侯为贵在内的高层都对华为持同情态度。
双子星现象
中兴和华为的这种现象，被称为"双子星"现象，它是位于同一地域、在资源和市场方面都存在相互补充、相互竞争关系的两家企业，这两家企业是一种典型的竞合关系，在人才、技术、资源、管理、营销等方面，两家公司既存在合作又存在竞争。
具体来说，中兴和华为的相互促进体现在了大多数技术和产品上。在接入网领域，由于华为后来的加入，整个产业迅速做大，中兴和华为双双成为最大的赢家。在做GSM时，两家公司又共同推广了边际网的概念，最后是谁提出来的已经不重要；但是，由于国外厂商在这个领域扎根太深，两家公司最后都没能实现突围，总体占有率不到10%。在电源、数据、光通信等产品上，两家公司也占据着（国内）第一和第二的位置。
不仅如此，两家公司在人才、管理、营销、战略等方面，也存在相互借鉴的关系：华为早期做SDH的骨干中，就有一些是来自中兴的（当中兴将传输划拨到深圳后），而在中兴占有优势的CDMA和PHS领域，则有一些又是来自华为的（当华为放弃CDMA95和PHS后），在数据和其他领域，这种人才的相互"调剂"也大量存在；在战略方面，两家公司从2001年起都把重点放在了移动、光通信、数据三个领域，在代表未来趋势的3G和NGN领域，两家公司也几乎是给予了同样的重视，而在其他时候两家公司则相互扮演战略实验者的角色，比如最早介入接入网的是中兴，但当这个市场被证明有前景时，华为可以迅速跟上，而华为在数据方面的成功经历，又在为中兴提供战略定位的标杆；在管理和营销方面，两家公司更是在务实的大氛围下，相互借鉴各自适合于对方的一些做法，比如，两家公司都非常重视对客户的增值服务，比如为客户提供管理等方面的一些培训。又例如，华为规定新入职的市场人员尤其是应届生，必须在用服干满1年才能到市场部，而中兴近来越来越多采用这种方式。据说就连两家公司的客户接待计划，也是一模一样的。
比翼双飞
当两家公司相继进入国际市场时，这种直接或间接、有意或者无意的合作关系就更加明显了。据说在中兴内部流传着这样一个故事：在国外，一个中兴的新人准备去办事处报道，办事处也有人去接。而办事处到机场去接的时候却没接到人，到处找。结果，两天后那个新人打电话给办事处说，他在华为的办事处里。他到机场的时候华为也正好在接人，于是他就过去了，而华为的人就把他接到华为的办事处去了，还在那里呆了两天。这说明二者并非一种你死我活的关系。
以知识产权为例。思科起诉华为只是一个个别现象，其实它折射的是国外普遍对中国创新文化的质疑。在一些人看来，中国土地上发生的科技创新总是来自于在中国建立研究机构的外国公司。"电子产业联盟"总裁麦库迪表示："中国人还没有建立创新的文化，在华的外国企业将成为创新的中心。"这种根深蒂固的观念，使得美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做出了肯定性报道，仅有少数几家媒体保持中立观点。不光是媒体，民间认为中国企业是"小偷"的也大有人在——"我和中国人打过多年交道"在国外的新闻网站，有人在思科与华为的新闻报道后面留言，"中国到处都是盗版，而且他们习以为常。和他们做生意是一回事儿，但说到知识产权，那是另外一回事儿。"
中国的力量
"尽管中兴迄今在国外还没有遇到华为一样的官司，但是，作为一家中国企业，人家对你的怀疑始终是存在的，因为在他们的印象中，中兴还是华为都不重要，它们都是一家企业——中国企业。"一位中兴负责海外业务的人士深有体会，"只有当整个中国在这个产品上的形象上去了，中兴或者华为作为一家企业的品牌才会上去。""我们的体会是，一个企业要国际化，她的品牌与国家的品牌一定是相结合的。"华为常务副总裁洪天峰也这样认为，"以前国外一提到中国，就有印象是假冒伪劣，低质低价。我们要让他们了解，改变对中国的这个印象。"
现在，两家公司在国际上的进展，也主要得益于两家公司的共同努力。"中兴和华为在国际市场上既有竞争也有合作，两家公司都树立中国产品的形象、争取外国客户对中国产品的信任方面立下了汗马功劳。通常在参加一个竞标时，我们首先是希望它能给中国厂商机会，这样两家企业都有机会，但如果第一轮经过了，我们两家都在里面，那就没办法了，只能争了。这两家企业的发展对中国的信息产业是非常好的一件事情。如果是一家公司，反而因为缺乏强有力的竞争对手而发展不好。现在我们都处于一个关键时期。因为竞争对手不是中国的、中兴不是华为，华为也不是中兴，我们面对的是全球的跨国公司。我们与他们的差距还非常大。可以说，跟他们相比我们就是小学生和初中生。确实就是这样一种状况。所以在相当长一段时间内，两家公司将是自发的合作，自觉的竞争关系。"中兴移动事业部总经理叶卫民这样评价中兴和华为的关系。
哼哈二将
有媒体用了"出双入对"、"中华力量"这个字眼来形容中兴和华为在海外市场的关系，非常到位。"在世界级的电信展上，有华为的地方，肯定有中兴；有中兴出现，华为必定在附近。就像肯德基和麦当劳，中兴、华为是世界电信界的‘哼哈二将'，是出生在深圳扬名于海内外的‘孪生兄弟'。"比如，2004年初，被誉为"电信奥林匹克"的ITU世界电信展在瑞士名城日内瓦开幕。以"中国红"为主色调的中兴通讯展台格外引人注目。而与之毗邻的华为展台则以面积为500平方米的规模，成为所有参展商之最。中兴、华为的风头盖过国外老牌电信巨头。在被称为"蔚蓝海岸线"的法国戛纳举行的世界GSM大会上，中兴和华为营造出了独特的"中华"氛围。在曼谷举行的3G世界大会上，中兴和华为"粉墨"亮相，赚尽了眼球。在开罗举行的"2004国际电信联盟非洲展览会"上，中兴通讯和华为技术名至实归，他们分别与埃及电信公司签署了合同额达1300多万美元和700万美元的订单。2004年6月中旬，华为和中兴分别与孟加拉国国有电信运营商签订了金额为3500万美元和900万美元的合同。 就连两家公司在海外的主要市场也是重合的（尽管两家公司进入每个市场的时间并不一致），比如印度、巴基斯坦、俄罗斯、北非等等。
"其实更为重要的是，两家公司都被彼此确立了一个追赶或努力摆脱的标杆，这成为两家公司前进的最大动力。"何士友说。以国际市场为例，两家公司制定目标时采取了相互参照的做法，据说听说华为2005年海外的目标是40亿美元，中兴立刻表示其目标是35亿美元，"如果华为定30亿美元，我们就定25亿美元"，一位中兴高层这样透露，"我们不能被它拉得太远，也没必要离它太近。"
对手"中华"
尽管有着如此多的"兄弟""情谊"，但并不能丝毫侵蚀隐藏在其后的竞争关系：两家公司近乎相同的抱负、目标定位和接近的能力，决定了它们相互竞争的基调。
同行是冤家
这对"兄弟"早期的竞争关系主要是产品层面的，当时两"兄弟"的主要产品都是交换机。最初的很长一段时间，中兴处于领跑地位，但1995年，华为凭借在万门机上比中兴早半年，从此开始了其领跑的阶段。后来，两"兄弟"都纷纷实施了多元化，像移动、光通信、数据通信、电源等多个领域发展。到现在，两"兄弟"实际上已经只有很少的一部分存在直接的竞争，比如交换与接入产品、数据、光通信，而在手机、CDMA、PHS等领域，两"兄弟"已基本不存在竞争关系，这时，两"兄弟"的攀比已由具体的某一项产品或某一个市场上升为公司销售规模。
从规模上来看，两"兄弟"的差距开始快速扩大主要出现在1996年2000年间。从1996年2000年，中兴的销售额依次为6.8亿元，13.5亿元，41亿元，50亿元，102亿元；华为则依次为26亿元，41亿元，89亿元，120亿元，220亿元；2000年时华为是中兴的两倍还多，且不在一个档次。从2001年开始，中兴才开始逆风飞扬，与华为在销售额上的距离越来越小，2001年~2003年间，中兴依次为140亿元，168亿元，252亿元，而华为则依次为255亿元，221亿元，317亿元。
于是，一方是两"兄弟"在技术实力上的不相伯仲，一方是销售规模上的差距越来越大，还有一方是两"兄弟"一样大的"野心"，竞争的情绪急剧膨胀。这种情绪在1998年、1999年达到白热化。1998年7月1日，华为在河南高院与长沙中院率先起诉中兴，状告中兴公司将"中兴电源"与"华为电源"进行引人误解的对比，其中许多重要的事实、关键数据和技术指标失实，侵犯了自己的合法权益，分别要求赔偿损失1200万元与600万元；时隔不久，1998年7月27日、8月19日中兴以同样的理由在河南与长沙两地提起民事诉讼，状告华为公司及其郑州办事处、长沙办事处为了削弱中兴公司的竞争能力，制作、散发"C&C08与ZXJ10技术对比"材料和"HONET与ZXA10的主要技术性能比较"的材料，有意以对比的形式，对双方不同型号的交换机及接入网产品进行引人误解的对比，贬低了中兴的商业信誉与产品声誉，违反了反不正当竞争法，从而要求分别赔偿1500万元、750万元。此后，庭审时，中兴追加诉讼请求500万元，华为提起反诉，反诉标的额2200万元(在河南高院反诉标的为2000万元、在长沙中院反诉标的为200万元)。对于这四起官司，河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院相继做出了判决：在河南的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失53万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失130万元；在长沙的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失36万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失50.5万元。
针对这几起官司，有媒体做了这样的评论："中兴与华为之间的是非恩怨绝不是几起诉讼就能一了百了，诉讼只能加剧双方的对立。降价竞争是中兴与华为矛盾的关键所在，而诉讼大战只不过是双方在市场、宣传、人才等各条战线积怨已久的矛盾总爆发。诉讼的目的已显然不是主动运用法律手段去诉求公平的竞争环境，而是企业发展扩张过程中的一个针对竞争对手的系统战略行为。"
随着两"兄弟""兄弟情分"的淡化和对手气氛的加剧，当在产品、技术、营销、管理等各个方面都找不到明显突破口的情况下，两"兄弟"便纷纷转向最后的底牌——价格拉锯战。据说，在2003年的印度CDMA450招标中，两家公司之间发生严重的相互拆台的现象，最后不得不依靠在价格上的"比谁低"来分胜负，据说双方可能都因此受到了不同程度的损失。价格战尽管一方面侵蚀了两"兄弟"的扩张实力，但也迫使二者努力提高管理水平，以便将利润率维持在一定的水平。
但尽管如此，两"兄弟"的"兄弟"关系仍然是摆不脱的，所谓的"打断骨头连着劲"就是这个道理。同时，它们又是如此的不同，以至于谁也无法从根本上彻底打败另一方——你甚至很难说明它们中谁的做法更好或更坏。下面，我们将试着从管理、新业务开发模式、成长模式、文化、产业结构、绩效评估、人力资源、营销模式等几个方面，来看看这对"兄弟"的不同性格。
强调集权VS强调授权
华为是民营企业，任正非从一开始就是老板，他可以自己说了算，在这方面他比侯为贵幸运；中兴从一开始是完全国有性质的，国有企业的各种毛病中兴都有，比如经营者与所有者之间的矛盾，以及效率由于责任和激励因素不明、复杂的人际关系导致的低效等，结果是1992年侯为贵不得不和其他技术骨干走向自己的道路，直到后来创造了"国有控股，授权经营"这一模式，正式确立了侯为贵的决策权，摆脱了"婆婆"的干涉。这中间的确需要高超的政治和管理艺术，据说侯为贵就有相当一部分时间是用在维持一个良好的经营管理环境。
在组织结构上，华为表面上采取的是矩阵式管理，但由于各个事业部没有实际的权力，所以所有的决策实际上最终都集中到任正非一人，然后经过横线和直线逐级传递下去，任正非很少向下面的副总授权。这种模式的好处是执行力强，在公司范围内调动资源的能力强。据中兴海外办事处的员工介绍，它们经常在某一个项目上遇到数十位甚至上百位的华为人成群结队的出现，原来还以为是它们的办事处有这么多人，后来一了解才知道，原来华为把很多办事处的人都调过去了，而此时，中兴仅有几个人参加这个项目；所以，业界有一句话，就是"如果你看见成群结队的出现，肯定是华为的人，而如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人"。不止一个中兴高层也公开承认，华为在执行和资源调配方面比中兴迅速得多。
而中兴采取的是准事业部制，这些事业部都具有相对独立的评估标准，员工的奖金也与该事业部的绩效挂钩，事业部总经理具有相当大的权力。侯为贵对各个事业部总经理授权很大。这种模式可以极大的激发各个事业部的积极性，可以使总裁的管理相对简化，他只需将主要精力用于重大事项上。但这种模式对事业部总经理的要求很高，中兴相对稳定的高层使这相对变得容易；另外，这种模式的一个弊病是资源浪费，很难协调，在一些本来需要协调的项目上，得不到支持。据说，在中兴曾经出现过内部各个事业部之间进行同一个产品的重复开发，而开发的产品标准互不兼容，在市场上更是相互攻击其他事业部的产品。在电信运营商的需求向解决方案转变时，这的确会成为中兴的一道致命伤，据说侯为贵和殷一民都认识到了这一点，正在想办法克服。
中兴的这种做法对管理人员的要求非常全面，因此，中兴便有了管理干部学习班，以在实践中学习，在学习中实践的方式，帮助其核心管理干部随时保持与业务需求相一致的能力。
强调规范VS强调权变
在管理的规范性方面，华为是典型的规范导向的管理，而中兴则更强调管理者的权变。华为很早就请国外咨询公司进行职位体系的建设，并完全照搬来国外的先进管理工具，比如在任的带领下，2003年华为纵深推行端到端IPD(集成产品开发、ISC(集成供应链)等管理变革，甚至花了上亿元请IBM公司为其提供物流等方面的咨询。2001年，华为研发系统开始实施CMM管理，2003年1月经过8个月验证之后，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。华为在推行这些工具的过程中，采取的是一刀切，强制性的，每个部门都必须用，而且在三年内不准"创新"，即所谓的"先僵化，后优化，再固化"，"5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。"
在《华为基本法》里有这样的描述："即使雷峰不出现的情况下也能把事情做好"。这主要是针对中国人的特点提出的：随意化、个性化有余，而规范化不足。华为为此制定了详尽的流程，并且将其纳入一个强大的IT系统中。
而在中兴，往往一开始便会优化，在此基础上再去考虑固化，比如在6西格玛的实施上，中兴最初就是全员学习，甚至要求所有四层以上的干部必须通过绿带，但一旦大家基本掌握了6西格玛的概念后，便自觉不自觉的停止了下来，仅有那些认为切实有用的部门，比如物流平台康讯公司，才继续推进下去。也就是说，中兴允许在实施之前进行选择（不管这种"允许"是有意还是无意的）。中兴似乎愿意相信每个管理人员的权变能力，相信他们可以以自己的能力找到合适的方式和工具，而不是强制。同时，中兴似乎对向成功的企业学习成功的经验更感兴趣，比如像微软学习团队和研发管理，向英特尔学习质量管理，向摩托罗拉学习售后服务，像GE学习事业部制。为此，中兴还从摩托罗拉请来了杨大跃，由其以总裁助理的身份专门负责售后服务，从英特尔请来了周富秋，由其以总裁助理身份专门负责质量管理。
但中兴这种做法的不足之处也是显而易见的，表现在：首先，它没有形成一个完善而相对固定的流程体系或者没有一个强大的IT体系作为支撑；由于没有这样一个体系，很多经验无法固化下来，结果随着人员的调整，而导致经验的巨大浪费；结果，一些重大的信息公司和事业部领导却无法得知，压力不能无依赖地传递到公司。
压强原理VS低成本尝试
中兴最常采取的策略就是低成本尝试，也就是，中兴不排除任何新的机会，但在拿不准之前，也不会在任何机会上过多押注，而是等到形势明朗后，在突然加大投入，以实现突破。这可能与侯为贵的谨慎性格有关，而反映到中兴的财务原则上，则是谨慎保守，上市公司的性质也可能在一定程度上助长了这种性格。这种策略的好处就是可以把尝试的风险降到最低，同时不至于完全失去某一个机会。这种策略在实力相对弱小、而市场不确定性非常强时，尤其有作用。而华为则是典型的冒险家，一旦它认准了某个市场，就会全力以赴，而一旦不看好某个机会，则会全盘放下。它奉行的是高投入高产出。在华为这叫做"压强原理"，就是在一定时期内，集中优势兵力，做好最重要的事，以实现局部突破。
两家公司的不同新业务开发模式在CDMA和PHS上有最出色的体现。最先两家公司都在做CDMA和PHS，但是后来反复政策使任正非变得不耐烦，放弃了本来在华为内部就反对声阵阵的PHS（因为技术含量低），转而研发另外一种技术更先进的制式——CDMA450，而中兴则CDMA450、PHS双管齐下，但将重点放在了PHS上；在CDMA领域，华为押联通会上CDMA 1X，因而放弃了CDMA 95，但中兴则又是双管齐下，但将重点放在95标准上；结果你已经知道了。但是，在接入网上，中兴本来占有先机，但它的这种模式却使它错失了技术升级的机会，被认识到机会的华为以"压强原理"后来居上——因为这种模式使中兴在本来应该加大力度进行投入和革新时，仍然犹豫不定。另外，这种还使中兴必然全面开花，结果导致资源严重摊薄，在一些重点项目上得不到保障。现在，中兴可能是全球通信设备厂商中产品线最全的厂商之一了，从固定与移动的系统设备，到移动终端，到数据、传输、电源、监控等等，而它的人却比华为少。尽管中兴不少员工自认为在公司比较轻松，远不如华为辛苦，与外企比就更加宽松自在，但矛盾的是，中兴却是中国人均效率最高的通信企业。
华为奉行的压强原理，则使它在数据、光传输等领域实现了全面突围，奠定了其在全球的领先地位。而也正是这种原理，使它在接入网、电源等领域后来居上。而中兴的低成本尝试做法也部分导致其产品研发周期要比华为长很多。比如，在GSM、路由器、智能网等几乎同时开始研发的产品上，中兴商用的时间比华为至少晚一年。（这中间当然也有研发管理方面的差距，例如华为很早就开始推行IPD和ISC，据说这至少使其新产品研发周期会缩短了20~30%），结果，"第一桶金"被华为抢去，它也因此获取了"机会利润""和"超额利润"，也就出现了中兴"起了个早，赶了个晚集"的现象。
两个人的"中华"
要了解两家企业，还必须认识两家企业的创始人和精神领袖——侯为贵和任正非，而认识了任正非和侯为贵，也就了解了"中华"。两家公司的差异实际上就是侯为贵和任正非的差异，两家公司的成功又同样是两个人的相同之处的成功。在企业界可能再也找不到像侯为贵和任正非这样具有如此多的不同之处和相同之处的企业家了。
出身的不同
两个人的出身就具有很大的反差。任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的"挨批"而政治上受压迫，这使他形成了"主流价值观"的观点，就是与社会的主流价值观保持一致，所以后来一旦投入到深圳改革开放的熔炉中时，他便走了一条义无返顾的创业之路；他当过兵，而且还"混"成了党的"十二大"代表，军队的成功一定在他身上打下了最深刻的烙印，也有一些人因此称他为"一介武夫"；从学校里面毕业后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓"大起大落"。而侯为贵的经历则"平坦"许多：上学时是尖子生，毕业后在交大教了两年书，后来进入国有企业，从车间主任，到技术科长，再到副总工程师，始终是单位技术水平最高的专家之一，而且一干就是一、二十年。他属于典型的知识分子类型。
这样的背景使两个人在企业经营管理中表现出了带有鲜明个性特色的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为，可谓又红又专，而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击性，在经营也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个人，说侯为贵是以和为贵，而任正非是是非不分。据说当年华为与中兴的系列官司爆发后一直到现在，侯为贵都仍然想不通：为什么华为要起诉中兴呢？因为在他看来本来是华为理亏在先。也有人称侯为贵为"温和的机会主义者"，任正非为"偏执狂"。
远大抱负
两个人都有远大的抱负。在他们那个年代，一般人在40多岁的年龄已经开始考虑退休以后的事了，但他们却在这个年龄来到了深圳，开始艰苦的创业之路。侯为贵来深圳时仍然是以外派的方式，可以说干不好还可以回去，资源方面也有国有企业作为后盾，而任正非到深圳时则是光杆司令一个，如果干得不好吃饭都成问题。两个人都非常重视技术和知识，都是在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来，又都将10%的销售额投入到研发中，从而使两家公司纷纷在自主研发上找到企业发展的动力。也正因为如此，在两家企业中，人才都被放到了最为重要的位置，他们都乐意给员工高额回报，中兴和华为的平均工资可能代表了中国企业的最高水平。可能正是源自对知识和技术价值的认识，他们两人都很早便预见到各自的企业和他们自己及他们的员工会很有钱：任正非很早就对员工说以后盖房子一定要把阳台盖得大一些，以便今后好晒钱，而侯为贵也在1993年左右便对他的部下许诺，以后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。
务实
两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重非但被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时，就化做了一股创业的巨大动力。两个人都对毛泽东思想有深入的研究，都深深知道"农村包围城市"、"依靠群众的力量"和精神文明教育的威力。但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法，这使他能在CDMA和PHS这两个极具不确定性的市场找准了脉，并在此基础上发展出了一套"低成本尝试"的原理，"不要轻易否决，要弹性投入，当市场明朗时，再加大投入"。而任正非则更重视运动战的思想，并总结出了一套压强原理："电信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头;不被那些实力雄厚的公司打倒;十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。"这导致在诸如CDMA、PHS、3G等上面，华为要么全力而为，要么干脆放弃。此外，两个人都将大部分的时间用在拜访客户上。
工程师VS军人
曾经在华为和中兴都工作过的一位人士这样描述他所认识的侯为贵和任正非："我初次接触侯总的时候就感觉他像国营企业的厂长，一个老工程师的感觉，对人比较慈善和友善，他比较强调人性化的一面。而华为完全按照军事化的方式管理人；而任老板做事情都是按照军人的方法，赏罚比较清晰，他认为好的事情他就会很快去做，如果你能够做得不错，他能够把你捧到天上；如果做得不好，他可能一脚把你踩在脚下，这使华为员工之间竞争很激烈，也比较残酷，在这种高强度的压力下工作时间长了，我同事说晚上做梦都在做恶梦。"
总的来说，作为工程师，侯为贵一般都比较强调沟通，比较宽容，强调经验，而作为军人的任正非则更强调服从，强调对人的主观控制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强调中庸和平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强调灌输而非双向沟通。
这些性格反映到经营管理中就是：侯为贵善于授权，每个事业部经理都拥有相当大的权利，中兴的近20个高级经理在过去一、二十年中保持了相对稳定；在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理；侯为贵主要通过身体力行和每年两次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响人们的行为；侯为贵很少制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度，而是更喜欢权变；在下命令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上；中兴的执行力不如华为，但是，一旦公司面临困难时，来自基层的力量又使公司能够无往不胜。
但是，任正非的观点在华为享有至高无上的执行权利，尽管有200多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中，而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径；在华为，《华为基本法》就是法律，而且将公司做什么不做什么都有规定，比如其中就规定华为永远不进入服务业和手机等，即便现在华为已在事实上突破了这个限制，《基本法》也是不会改的。在每年华为新员工的培训会上，任正非都会慷慨激昂地发表一番"煽动"性极强的讲话，其中用得最多的字眼就是"奋斗精神"、"速度"、"冲刺"、"破釜沉舟"、"活下去"、"自我批判"、"脱胎换骨"、"重新做人"等。
从总体上来说，侯为贵是一个典型的东方企业家，而任正非则更接近西方企业家的特点，只不过他是一个对中国环境有深刻理解的西方企业家。所有这些基于企业家个人的不同，已经成为这两家企业最本质的差别。
中兴和华为的这种现象，被称为"双子星"现象，它是位于同一地域、在资源和市场方面都存在相互补充、相互竞争关系的两家企业，这两家企业是一种典型的竞合关系，在人才、技术、资源中兴和华为的这种现象，被称为"双子星"现象，它是位于同一地域、在资源和市场方面都存在相互补充、相互竞争关系的两家企业，这两家企业是一种典型的竞合关系，在人才、技术、资源、管理、营销等方面，两家公司既存在合作又存在竞争。、管理、营销等方面，两家公司既存在合作又存在竞争。
兄弟"中华"
提起中兴和华为，你可能首先想到的是它们是一对"老冤家"，并且眼前立刻会浮现两家公司在市场上你争我夺甚至相互使坏的情景剧，但实际上，在一定程度它们可能首先是一对孪生兄弟——谁也离不开谁！"如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度；如果离开任何一家，另外一家在面临国际巨头的强大阵容和全球市场的巨大不确定性时，将显得势单力孤。"曾经在华为工作过两年多、现位居中兴董事高级副总裁的何士友这样评价两家公司的关系。
据说，尽管中兴是CDMA的最大赢家，但当得知华为在2002年的联通二期招标中仍然颗粒无收时，它也对华为的失利叫屈。"因为在中兴看来，只有华为和更多的厂商进入联通的CDMA采购体系，才能共同做大这个产业，就像当初是‘巨大中华'一道合力才冲破了国外巨头在交换机领域的团团包围一样；现在，中兴尽管在联通的CDMA采购中占据了近20%的份额，但它仍然是唯一一家国产设备提供商，在其他几大国外巨头的竞争中处于孤军奋战的地位。"一位中兴高层透露。在2003年2004年华为与思科的官司中，中兴从来没有出来发表任何不利于华为的言论，据说包括侯为贵在内的高层都对华为持同情态度。
双子星现象
中兴和华为的这种现象，被称为"双子星"现象，它是位于同一地域、在资源和市场方面都存在相互补充、相互竞争关系的两家企业，这两家企业是一种典型的竞合关系，在人才、技术、资源、管理、营销等方面，两家公司既存在合作又存在竞争。
具体来说，中兴和华为的相互促进体现在了大多数技术和产品上。在接入网领域，由于华为后来的加入，整个产业迅速做大，中兴和华为双双成为最大的赢家。在做GSM时，两家公司又共同推广了边际网的概念，最后是谁提出来的已经不重要；但是，由于国外厂商在这个领域扎根太深，两家公司最后都没能实现突围，总体占有率不到10%。在电源、数据、光通信等产品上，两家公司也占据着（国内）第一和第二的位置。
不仅如此，两家公司在人才、管理、营销、战略等方面，也存在相互借鉴的关系：华为早期做SDH的骨干中，就有一些是来自中兴的（当中兴将传输划拨到深圳后），而在中兴占有优势的CDMA和PHS领域，则有一些又是来自华为的（当华为放弃CDMA95和PHS后），在数据和其他领域，这种人才的相互"调剂"也大量存在；在战略方面，两家公司从2001年起都把重点放在了移动、光通信、数据三个领域，在代表未来趋势的3G和NGN领域，两家公司也几乎是给予了同样的重视，而在其他时候两家公司则相互扮演战略实验者的角色，比如最早介入接入网的是中兴，但当这个市场被证明有前景时，华为可以迅速跟上，而华为在数据方面的成功经历，又在为中兴提供战略定位的标杆；在管理和营销方面，两家公司更是在务实的大氛围下，相互借鉴各自适合于对方的一些做法，比如，两家公司都非常重视对客户的增值服务，比如为客户提供管理等方面的一些培训。又例如，华为规定新入职的市场人员尤其是应届生，必须在用服干满1年才能到市场部，而中兴近来越来越多采用这种方式。据说就连两家公司的客户接待计划，也是一模一样的。
比翼双飞
当两家公司相继进入国际市场时，这种直接或间接、有意或者无意的合作关系就更加明显了。据说在中兴内部流传着这样一个故事：在国外，一个中兴的新人准备去办事处报道，办事处也有人去接。而办事处到机场去接的时候却没接到人，到处找。结果，两天后那个新人打电话给办事处说，他在华为的办事处里。他到机场的时候华为也正好在接人，于是他就过去了，而华为的人就把他接到华为的办事处去了，还在那里呆了两天。这说明二者并非一种你死我活的关系。
以知识产权为例。思科起诉华为只是一个个别现象，其实它折射的是国外普遍对中国创新文化的质疑。在一些人看来，中国土地上发生的科技创新总是来自于在中国建立研究机构的外国公司。"电子产业联盟"总裁麦库迪表示："中国人还没有建立创新的文化，在华的外国企业将成为创新的中心。"这种根深蒂固的观念，使得美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做出了肯定性报道，仅有少数几家媒体保持中立观点。不光是媒体，民间认为中国企业是"小偷"的也大有人在——"我和中国人打过多年交道"在国外的新闻网站，有人在思科与华为的新闻报道后面留言，"中国到处都是盗版，而且他们习以为常。和他们做生意是一回事儿，但说到知识产权，那是另外一回事儿。"
中国的力量
"尽管中兴迄今在国外还没有遇到华为一样的官司，但是，作为一家中国企业，人家对你的怀疑始终是存在的，因为在他们的印象中，中兴还是华为都不重要，它们都是一家企业——中国企业。"一位中兴负责海外业务的人士深有体会，"只有当整个中国在这个产品上的形象上去了，中兴或者华为作为一家企业的品牌才会上去。""我们的体会是，一个企业要国际化，她的品牌与国家的品牌一定是相结合的。"华为常务副总裁洪天峰也这样认为，"以前国外一提到中国，就有印象是假冒伪劣，低质低价。我们要让他们了解，改变对中国的这个印象。"
现在，两家公司在国际上的进展，也主要得益于两家公司的共同努力。"中兴和华为在国际市场上既有竞争也有合作，两家公司都树立中国产品的形象、争取外国客户对中国产品的信任方面立下了汗马功劳。通常在参加一个竞标时，我们首先是希望它能给中国厂商机会，这样两家企业都有机会，但如果第一轮经过了，我们两家都在里面，那就没办法了，只能争了。这两家企业的发展对中国的信息产业是非常好的一件事情。如果是一家公司，反而因为缺乏强有力的竞争对手而发展不好。现在我们都处于一个关键时期。因为竞争对手不是中国的、中兴不是华为，华为也不是中兴，我们面对的是全球的跨国公司。我们与他们的差距还非常大。可以说，跟他们相比我们就是小学生和初中生。确实就是这样一种状况。所以在相当长一段时间内，两家公司将是自发的合作，自觉的竞争关系。"中兴移动事业部总经理叶卫民这样评价中兴和华为的关系。
哼哈二将
有媒体用了"出双入对"、"中华力量"这个字眼来形容中兴和华为在海外市场的关系，非常到位。"在世界级的电信展上，有华为的地方，肯定有中兴；有中兴出现，华为必定在附近。就像肯德基和麦当劳，中兴、华为是世界电信界的‘哼哈二将'，是出生在深圳扬名于海内外的‘孪生兄弟'。"比如，2004年初，被誉为"电信奥林匹克"的ITU世界电信展在瑞士名城日内瓦开幕。以"中国红"为主色调的中兴通讯展台格外引人注目。而与之毗邻的华为展台则以面积为500平方米的规模，成为所有参展商之最。中兴、华为的风头盖过国外老牌电信巨头。在被称为"蔚蓝海岸线"的法国戛纳举行的世界GSM大会上，中兴和华为营造出了独特的"中华"氛围。在曼谷举行的3G世界大会上，中兴和华为"粉墨"亮相，赚尽了眼球。在开罗举行的"2004国际电信联盟非洲展览会"上，中兴通讯和华为技术名至实归，他们分别与埃及电信公司签署了合同额达1300多万美元和700万美元的订单。2004年6月中旬，华为和中兴分别与孟加拉国国有电信运营商签订了金额为3500万美元和900万美元的合同。 就连两家公司在海外的主要市场也是重合的（尽管两家公司进入每个市场的时间并不一致），比如印度、巴基斯坦、俄罗斯、北非等等。
"其实更为重要的是，两家公司都被彼此确立了一个追赶或努力摆脱的标杆，这成为两家公司前进的最大动力。"何士友说。以国际市场为例，两家公司制定目标时采取了相互参照的做法，据说听说华为2005年海外的目标是40亿美元，中兴立刻表示其目标是35亿美元，"如果华为定30亿美元，我们就定25亿美元"，一位中兴高层这样透露，"我们不能被它拉得太远，也没必要离它太近。"
对手"中华"
尽管有着如此多的"兄弟""情谊"，但并不能丝毫侵蚀隐藏在其后的竞争关系：两家公司近乎相同的抱负、目标定位和接近的能力，决定了它们相互竞争的基调。
同行是冤家
这对"兄弟"早期的竞争关系主要是产品层面的，当时两"兄弟"的主要产品都是交换机。最初的很长一段时间，中兴处于领跑地位，但1995年，华为凭借在万门机上比中兴早半年，从此开始了其领跑的阶段。后来，两"兄弟"都纷纷实施了多元化，像移动、光通信、数据通信、电源等多个领域发展。到现在，两"兄弟"实际上已经只有很少的一部分存在直接的竞争，比如交换与接入产品、数据、光通信，而在手机、CDMA、PHS等领域，两"兄弟"已基本不存在竞争关系，这时，两"兄弟"的攀比已由具体的某一项产品或某一个市场上升为公司销售规模。
从规模上来看，两"兄弟"的差距开始快速扩大主要出现在1996年2000年间。从1996年2000年，中兴的销售额依次为6.8亿元，13.5亿元，41亿元，50亿元，102亿元；华为则依次为26亿元，41亿元，89亿元，120亿元，220亿元；2000年时华为是中兴的两倍还多，且不在一个档次。从2001年开始，中兴才开始逆风飞扬，与华为在销售额上的距离越来越小，2001年~2003年间，中兴依次为140亿元，168亿元，252亿元，而华为则依次为255亿元，221亿元，317亿元。
于是，一方是两"兄弟"在技术实力上的不相伯仲，一方是销售规模上的差距越来越大，还有一方是两"兄弟"一样大的"野心"，竞争的情绪急剧膨胀。这种情绪在1998年、1999年达到白热化。1998年7月1日，华为在河南高院与长沙中院率先起诉中兴，状告中兴公司将"中兴电源"与"华为电源"进行引人误解的对比，其中许多重要的事实、关键数据和技术指标失实，侵犯了自己的合法权益，分别要求赔偿损失1200万元与600万元；时隔不久，1998年7月27日、8月19日中兴以同样的理由在河南与长沙两地提起民事诉讼，状告华为公司及其郑州办事处、长沙办事处为了削弱中兴公司的竞争能力，制作、散发"C&C08与ZXJ10技术对比"材料和"HONET与ZXA10的主要技术性能比较"的材料，有意以对比的形式，对双方不同型号的交换机及接入网产品进行引人误解的对比，贬低了中兴的商业信誉与产品声誉，违反了反不正当竞争法，从而要求分别赔偿1500万元、750万元。此后，庭审时，中兴追加诉讼请求500万元，华为提起反诉，反诉标的额2200万元(在河南高院反诉标的为2000万元、在长沙中院反诉标的为200万元)。对于这四起官司，河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院相继做出了判决：在河南的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失53万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失130万元；在长沙的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失36万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失50.5万元。
针对这几起官司，有媒体做了这样的评论："中兴与华为之间的是非恩怨绝不是几起诉讼就能一了百了，诉讼只能加剧双方的对立。降价竞争是中兴与华为矛盾的关键所在，而诉讼大战只不过是双方在市场、宣传、人才等各条战线积怨已久的矛盾总爆发。诉讼的目的已显然不是主动运用法律手段去诉求公平的竞争环境，而是企业发展扩张过程中的一个针对竞争对手的系统战略行为。"
随着两"兄弟""兄弟情分"的淡化和对手气氛的加剧，当在产品、技术、营销、管理等各个方面都找不到明显突破口的情况下，两"兄弟"便纷纷转向最后的底牌——价格拉锯战。据说，在2003年的印度CDMA450招标中，两家公司之间发生严重的相互拆台的现象，最后不得不依靠在价格上的"比谁低"来分胜负，据说双方可能都因此受到了不同程度的损失。价格战尽管一方面侵蚀了两"兄弟"的扩张实力，但也迫使二者努力提高管理水平，以便将利润率维持在一定的水平。
但尽管如此，两"兄弟"的"兄弟"关系仍然是摆不脱的，所谓的"打断骨头连着劲"就是这个道理。同时，它们又是如此的不同，以至于谁也无法从根本上彻底打败另一方——你甚至很难说明它们中谁的做法更好或更坏。下面，我们将试着从管理、新业务开发模式、成长模式、文化、产业结构、绩效评估、人力资源、营销模式等几个方面，来看看这对"兄弟"的不同性格。
强调集权VS强调授权
华为是民营企业，任正非从一开始就是老板，他可以自己说了算，在这方面他比侯为贵幸运；中兴从一开始是完全国有性质的，国有企业的各种毛病中兴都有，比如经营者与所有者之间的矛盾，以及效率由于责任和激励因素不明、复杂的人际关系导致的低效等，结果是1992年侯为贵不得不和其他技术骨干走向自己的道路，直到后来创造了"国有控股，授权经营"这一模式，正式确立了侯为贵的决策权，摆脱了"婆婆"的干涉。这中间的确需要高超的政治和管理艺术，据说侯为贵就有相当一部分时间是用在维持一个良好的经营管理环境。
在组织结构上，华为表面上采取的是矩阵式管理，但由于各个事业部没有实际的权力，所以所有的决策实际上最终都集中到任正非一人，然后经过横线和直线逐级传递下去，任正非很少向下面的副总授权。这种模式的好处是执行力强，在公司范围内调动资源的能力强。据中兴海外办事处的员工介绍，它们经常在某一个项目上遇到数十位甚至上百位的华为人成群结队的出现，原来还以为是它们的办事处有这么多人，后来一了解才知道，原来华为把很多办事处的人都调过去了，而此时，中兴仅有几个人参加这个项目；所以，业界有一句话，就是"如果你看见成群结队的出现，肯定是华为的人，而如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人"。不止一个中兴高层也公开承认，华为在执行和资源调配方面比中兴迅速得多。
而中兴采取的是准事业部制，这些事业部都具有相对独立的评估标准，员工的奖金也与该事业部的绩效挂钩，事业部总经理具有相当大的权力。侯为贵对各个事业部总经理授权很大。这种模式可以极大的激发各个事业部的积极性，可以使总裁的管理相对简化，他只需将主要精力用于重大事项上。但这种模式对事业部总经理的要求很高，中兴相对稳定的高层使这相对变得容易；另外，这种模式的一个弊病是资源浪费，很难协调，在一些本来需要协调的项目上，得不到支持。据说，在中兴曾经出现过内部各个事业部之间进行同一个产品的重复开发，而开发的产品标准互不兼容，在市场上更是相互攻击其他事业部的产品。在电信运营商的需求向解决方案转变时，这的确会成为中兴的一道致命伤，据说侯为贵和殷一民都认识到了这一点，正在想办法克服。
中兴的这种做法对管理人员的要求非常全面，因此，中兴便有了管理干部学习班，以在实践中学习，在学习中实践的方式，帮助其核心管理干部随时保持与业务需求相一致的能力。
强调规范VS强调权变
在管理的规范性方面，华为是典型的规范导向的管理，而中兴则更强调管理者的权变。华为很早就请国外咨询公司进行职位体系的建设，并完全照搬来国外的先进管理工具，比如在任的带领下，2003年华为纵深推行端到端IPD(集成产品开发、ISC(集成供应链)等管理变革，甚至花了上亿元请IBM公司为其提供物流等方面的咨询。2001年，华为研发系统开始实施CMM管理，2003年1月经过8个月验证之后，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。华为在推行这些工具的过程中，采取的是一刀切，强制性的，每个部门都必须用，而且在三年内不准"创新"，即所谓的"先僵化，后优化，再固化"，"5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。"
在《华为基本法》里有这样的描述："即使雷峰不出现的情况下也能把事情做好"。这主要是针对中国人的特点提出的：随意化、个性化有余，而规范化不足。华为为此制定了详尽的流程，并且将其纳入一个强大的IT系统中。
而在中兴，往往一开始便会优化，在此基础上再去考虑固化，比如在6西格玛的实施上，中兴最初就是全员学习，甚至要求所有四层以上的干部必须通过绿带，但一旦大家基本掌握了6西格玛的概念后，便自觉不自觉的停止了下来，仅有那些认为切实有用的部门，比如物流平台康讯公司，才继续推进下去。也就是说，中兴允许在实施之前进行选择（不管这种"允许"是有意还是无意的）。中兴似乎愿意相信每个管理人员的权变能力，相信他们可以以自己的能力找到合适的方式和工具，而不是强制。同时，中兴似乎对向成功的企业学习成功的经验更感兴趣，比如像微软学习团队和研发管理，向英特尔学习质量管理，向摩托罗拉学习售后服务，像GE学习事业部制。为此，中兴还从摩托罗拉请来了杨大跃，由其以总裁助理的身份专门负责售后服务，从英特尔请来了周富秋，由其以总裁助理身份专门负责质量管理。
但中兴这种做法的不足之处也是显而易见的，表现在：首先，它没有形成一个完善而相对固定的流程体系或者没有一个强大的IT体系作为支撑；由于没有这样一个体系，很多经验无法固化下来，结果随着人员的调整，而导致经验的巨大浪费；结果，一些重大的信息公司和事业部领导却无法得知，压力不能无依赖地传递到公司。
压强原理VS低成本尝试
中兴最常采取的策略就是低成本尝试，也就是，中兴不排除任何新的机会，但在拿不准之前，也不会在任何机会上过多押注，而是等到形势明朗后，在突然加大投入，以实现突破。这可能与侯为贵的谨慎性格有关，而反映到中兴的财务原则上，则是谨慎保守，上市公司的性质也可能在一定程度上助长了这种性格。这种策略的好处就是可以把尝试的风险降到最低，同时不至于完全失去某一个机会。这种策略在实力相对弱小、而市场不确定性非常强时，尤其有作用。而华为则是典型的冒险家，一旦它认准了某个市场，就会全力以赴，而一旦不看好某个机会，则会全盘放下。它奉行的是高投入高产出。在华为这叫做"压强原理"，就是在一定时期内，集中优势兵力，做好最重要的事，以实现局部突破。
两家公司的不同新业务开发模式在CDMA和PHS上有最出色的体现。最先两家公司都在做CDMA和PHS，但是后来反复政策使任正非变得不耐烦，放弃了本来在华为内部就反对声阵阵的PHS（因为技术含量低），转而研发另外一种技术更先进的制式——CDMA450，而中兴则CDMA450、PHS双管齐下，但将重点放在了PHS上；在CDMA领域，华为押联通会上CDMA 1X，因而放弃了CDMA 95，但中兴则又是双管齐下，但将重点放在95标准上；结果你已经知道了。但是，在接入网上，中兴本来占有先机，但它的这种模式却使它错失了技术升级的机会，被认识到机会的华为以"压强原理"后来居上——因为这种模式使中兴在本来应该加大力度进行投入和革新时，仍然犹豫不定。另外，这种还使中兴必然全面开花，结果导致资源严重摊薄，在一些重点项目上得不到保障。现在，中兴可能是全球通信设备厂商中产品线最全的厂商之一了，从固定与移动的系统设备，到移动终端，到数据、传输、电源、监控等等，而它的人却比华为少。尽管中兴不少员工自认为在公司比较轻松，远不如华为辛苦，与外企比就更加宽松自在，但矛盾的是，中兴却是中国人均效率最高的通信企业。
华为奉行的压强原理，则使它在数据、光传输等领域实现了全面突围，奠定了其在全球的领先地位。而也正是这种原理，使它在接入网、电源等领域后来居上。而中兴的低成本尝试做法也部分导致其产品研发周期要比华为长很多。比如，在GSM、路由器、智能网等几乎同时开始研发的产品上，中兴商用的时间比华为至少晚一年。（这中间当然也有研发管理方面的差距，例如华为很早就开始推行IPD和ISC，据说这至少使其新产品研发周期会缩短了20~30%），结果，"第一桶金"被华为抢去，它也因此获取了"机会利润""和"超额利润"，也就出现了中兴"起了个早，赶了个晚集"的现象。
两个人的"中华"
要了解两家企业，还必须认识两家企业的创始人和精神领袖——侯为贵和任正非，而认识了任正非和侯为贵，也就了解了"中华"。两家公司的差异实际上就是侯为贵和任正非的差异，两家公司的成功又同样是两个人的相同之处的成功。在企业界可能再也找不到像侯为贵和任正非这样具有如此多的不同之处和相同之处的企业家了。
出身的不同
两个人的出身就具有很大的反差。任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的"挨批"而政治上受压迫，这使他形成了"主流价值观"的观点，就是与社会的主流价值观保持一致，所以后来一旦投入到深圳改革开放的熔炉中时，他便走了一条义无返顾的创业之路；他当过兵，而且还"混"成了党的"十二大"代表，军队的成功一定在他身上打下了最深刻的烙印，也有一些人因此称他为"一介武夫"；从学校里面毕业后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓"大起大落"。而侯为贵的经历则"平坦"许多：上学时是尖子生，毕业后在交大教了两年书，后来进入国有企业，从车间主任，到技术科长，再到副总工程师，始终是单位技术水平最高的专家之一，而且一干就是一、二十年。他属于典型的知识分子类型。
这样的背景使两个人在企业经营管理中表现出了带有鲜明个性特色的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为，可谓又红又专，而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击性，在经营也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个人，说侯为贵是以和为贵，而任正非是是非不分。据说当年华为与中兴的系列官司爆发后一直到现在，侯为贵都仍然想不通：为什么华为要起诉中兴呢？因为在他看来本来是华为理亏在先。也有人称侯为贵为"温和的机会主义者"，任正非为"偏执狂"。
远大抱负
两个人都有远大的抱负。在他们那个年代，一般人在40多岁的年龄已经开始考虑退休以后的事了，但他们却在这个年龄来到了深圳，开始艰苦的创业之路。侯为贵来深圳时仍然是以外派的方式，可以说干不好还可以回去，资源方面也有国有企业作为后盾，而任正非到深圳时则是光杆司令一个，如果干得不好吃饭都成问题。两个人都非常重视技术和知识，都是在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来，又都将10%的销售额投入到研发中，从而使两家公司纷纷在自主研发上找到企业发展的动力。也正因为如此，在两家企业中，人才都被放到了最为重要的位置，他们都乐意给员工高额回报，中兴和华为的平均工资可能代表了中国企业的最高水平。可能正是源自对知识和技术价值的认识，他们两人都很早便预见到各自的企业和他们自己及他们的员工会很有钱：任正非很早就对员工说以后盖房子一定要把阳台盖得大一些，以便今后好晒钱，而侯为贵也在1993年左右便对他的部下许诺，以后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。
务实
两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重非但被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时，就化做了一股创业的巨大动力。两个人都对毛泽东思想有深入的研究，都深深知道"农村包围城市"、"依靠群众的力量"和精神文明教育的威力。但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法，这使他能在CDMA和PHS这两个极具不确定性的市场找准了脉，并在此基础上发展出了一套"低成本尝试"的原理，"不要轻易否决，要弹性投入，当市场明朗时，再加大投入"。而任正非则更重视运动战的思想，并总结出了一套压强原理："电信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头;不被那些实力雄厚的公司打倒;十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。"这导致在诸如CDMA、PHS、3G等上面，华为要么全力而为，要么干脆放弃。此外，两个人都将大部分的时间用在拜访客户上。
工程师VS军人
曾经在华为和中兴都工作过的一位人士这样描述他所认识的侯为贵和任正非："我初次接触侯总的时候就感觉他像国营企业的厂长，一个老工程师的感觉，对人比较慈善和友善，他比较强调人性化的一面。而华为完全按照军事化的方式管理人；而任老板做事情都是按照军人的方法，赏罚比较清晰，他认为好的事情他就会很快去做，如果你能够做得不错，他能够把你捧到天上；如果做得不好，他可能一脚把你踩在脚下，这使华为员工之间竞争很激烈，也比较残酷，在这种高强度的压力下工作时间长了，我同事说晚上做梦都在做恶梦。"
总的来说，作为工程师，侯为贵一般都比较强调沟通，比较宽容，强调经验，而作为军人的任正非则更强调服从，强调对人的主观控制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强调中庸和平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强调灌输而非双向沟通。
这些性格反映到经营管理中就是：侯为贵善于授权，每个事业部经理都拥有相当大的权利，中兴的近20个高级经理在过去一、二十年中保持了相对稳定；在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理；侯为贵主要通过身体力行和每年两次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响人们的行为；侯为贵很少制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度，而是更喜欢权变；在下命令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上；中兴的执行力不如华为，但是，一旦公司面临困难时，来自基层的力量又使公司能够无往不胜。
但是，任正非的观点在华为享有至高无上的执行权利，尽管有200多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中，而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径；在华为，《华为基本法》就是法律，而且将公司做什么不做什么都有规定，比如其中就规定华为永远不进入服务业和手机等，即便现在华为已在事实上突破了这个限制，《基本法》也是不会改的。在每年华为新员工的培训会上，任正非都会慷慨激昂地发表一番"煽动"性极强的讲话，其中用得最多的字眼就是"奋斗精神"、"速度"、"冲刺"、"破釜沉舟"、"活下去"、"自我批判"、"脱胎换骨"、"重新做人"等。
从总体上来说，侯为贵是一个典型的东方企业家，而任正非则更接近西方企业家的特点，只不过他是一个对中国环境有深刻理解的西方企业家。所有这些基于企业家个人的不同，已经成为这两家企业最本质的差别。
华为 VS 中兴 （from bbs.szhome.com）
主要几个眼球问题的对比,可能有所出入,欢迎指正:
1 企业文化 中兴 = 华为
中兴:以人为本,人治社会
华为:<基本法>, 法制社会
2 企业管理 华为?中兴
员工个人:工作舒适度
中兴
公司电脑=个人家庭电脑,可随意上网,可游戏,可聊天,
公司=家庭:可随意穿着,匿名论坛是百无禁忌,
华为
公司电脑=中情局保密箱,安全机箱,实时安全监控软件,不能上网,秘书定期检查电脑,配
有安
全部门,类似国安局
每年都有十数人因为此类问题被开除!
公司=五星级酒店:衣着整齐,庄重,女生不得穿无袖,凉拖,超短,否则门卫不让入内
华为公司管理:严谨
中兴公司管理:随意
出差补助:华为>中兴
以前远远大于,现在持平,但住宿方面还有差距
3 研发规范 华为>中心
业界的普遍观点
4 公司规模 华为>中兴
公司人数: 华为>中兴
公司基础建设: 华为>中兴
华为基地园区有员工医院,宿舍,活动中心,餐厅,小买部(连汽油票都有卖的,还打折)
中兴一切面向社会
销售额:华为>中兴
5 员工薪水 华为=中兴
虽然近年里新进员工的工资华为要低于中兴,
但华为的隐形收入比中兴多,平均后相差不多,
6 员工福利 华为>中兴
补助:华为>中兴
华为包括,补助1000(公车+餐补)
班车最贵的票10元左右,晚上加班车免费,
中兴:补助350(餐补+其它)
班车免费,但不坐班车的部分员工需自付BUS票
华为有公司基金1000左右
员工离职不能带走,可统一购买公司MBO股等,好像也是公司养老金,除非你在华为退休)
华为以前据说有房补,但现在不知是否还有,具体数目请大家提供
中兴有住房奖金,在中兴工作六年给六万,但需排队等候,
华为每个员工都有MBO股,每年参与分红.离职后按当前价值退还股票,一般员工2-3万股,
PM级
有10万股左右,今年股价3.17元,去年股价2.67
中兴每年有奖励股票,但获得人数较少,额度不是很大,具体数目请大家提供
华为员工宿舍百草园
单人,设施齐全包括游泳池,羽毛球馆等活动和休闲中心
房租 **
舒适度 *****
安全 *****
自由 **
中兴员工宿舍中兴花园,高薪公寓
合租
房租 **
舒适度 ***
安全 ***
自由 *****
食堂:
华为一餐人均消费10元
华为:供餐公司数十家,华为人记全,吃全的人也不是很多
吃饭若发现杂物(小动物,人类附属物等),菜变质等,赔偿此菜价的十倍,另任选一款此供
餐公
司的菜
吃坏肚子:供餐公司负责人提水果花篮登门道歉,赔款(保密)
中兴:中兴人都知道
中兴一餐人均消费6元,华为的菜价要贵1-3元
吃饭若发现杂物(小动物,人类附属物等),奖励酸奶一杯
菜变质:先去化验确定是否变质,确定后奖励酸奶一杯
吃坏肚子:体质太差,缺少抵抗力!
7 加班和休假:华为>中兴
华为弹性工作日
早上10点前来不算迟到,每天工作时间不得少于8个小时!
晚上加班无加班费,无需申请,自由加班,属于惯性加班
以前开发人员普遍加班,现在根据市场压力,选择加班,加班一般多为培训,周例会,产品沟
通
会,干部与员工沟通交流
其它则为自学和工作,一般是一 ,二 四加班
法定休息日加班需向上申请,同意后才可加班,同时安排加班后勤保障,并有加班费=工资
总
数/30
PM以上级干部无加班费,避免腐败!
每个月的最后一周的周六为法定加班日,无加班费,但可补作年假,一年将多12天年假
年假不休,可折钱(以前),现在好像也是必休
中兴:
CDMA有特权,上下班时间与其它部门不同,加班有加班工资,平时一小时大概3元,周六大概
5元
加班也多为会议和培训,其它则为自学,工作或者上网,游戏,聊天等娱乐活动
其它部门加班好像无加班工资,也无后勤保障,包括班车,食堂
一般好像也是一 ,二 四加班
年假不休,可折钱(以前),现在好像也是必休
8 离职和辞退
华为
无论你的和约是否约满,离职都无需向公司赔偿任何违约金,股票全额现金退还(指的是一
百
万以下的,超过这个数可能要打折,也可实物相抵)
年终奖或多或少会给你留着,相反说不定会获得意象不到的小小惊喜,因为华为的一些隐
形收
入也许你到了离职这天才知道(一些老员工)!
辞退开除:发两到三个月的工资,但华为人一般会选择主动辞职!面子问题
中兴
据说实习生毕业了不来中兴也要交赔偿金,更不要说你的合约不满,年终奖一毛都没有,在
中
兴离职是一件痛苦的事!
辞退:有补偿吗?具体数目请大家提供
9 2004年销售额
华为
据华为内部人员透露到9月止,华为销售额已达到去年全年销售额300个亿,海外收入已愈
15亿
美元,预计全年销售额400亿左右.
海外收入20亿美元左右,占50%-60%
中兴
中兴半年年报上半年销售额110亿左右,去年同期50亿,而去年下半年通过冲刺则高达200
亿,
今年中兴9月已经开始启动卓有成效的百日冲刺
活动,因此可预计全年销售额450亿左右,将可能首次超过华为,成为中国第一通讯设备厂
商!
--
1 企业文化 中兴 = 华为
中兴:以人为本,人治社会
华为:<基本法>, 法制社会
2 企业管理 华为?中兴
员工个人:工作舒适度
中兴
公司电脑=个人家庭电脑,可随意上网,可游戏,可聊天,
公司=家庭:可随意穿着,匿名论坛是百无禁忌,
华为
公司电脑=中情局保密箱,安全机箱,实时安全监控软件,不能上网,秘书定期检查电脑,配
有安
全部门,类似国安局
每年都有十数人因为此类问题被开除!
公司=五星级酒店:衣着整齐,庄重,女生不得穿无袖,凉拖,超短,否则门卫不让入内
华为公司管理:严谨
中兴公司管理:随意
出差补助:华为>中兴
以前远远大于,现在持平,但住宿方面还有差距
3 研发规范 华为>中心
业界的普遍观点
4 公司规模 华为>中兴
公司人数: 华为>中兴
公司基础建设: 华为>中兴
华为基地园区有员工医院,宿舍,活动中心,餐厅,小买部(连汽油票都有卖的,还打折)
中兴一切面向社会
销售额:华为>中兴
5 员工薪水 华为=中兴
虽然近年里新进员工的工资华为要低于中兴,
但华为的隐形收入比中兴多,平均后相差不多,
6 员工福利 华为>中兴
补助:华为>中兴
华为包括,补助1000(公车+餐补)
班车最贵的票10元左右,晚上加班车免费,
中兴:补助350(餐补+其它)
班车免费,但不坐班车的部分员工需自付BUS票
华为有公司基金1000左右
员工离职不能带走,可统一购买公司MBO股等,好像也是公司养老金,除非你在华为退休)
华为以前据说有房补,但现在不知是否还有,具体数目请大家提供
中兴有住房奖金,在中兴工作六年给六万,但需排队等候,
华为每个员工都有MBO股,每年参与分红.离职后按当前价值退还股票,一般员工2-3万股,
PM级
有10万股左右,今年股价3.17元,去年股价2.67
中兴每年有奖励股票,但获得人数较少,额度不是很大,具体数目请大家提供
华为员工宿舍百草园
单人,设施齐全包括游泳池,羽毛球馆等活动和休闲中心
房租 **
舒适度 *****
安全 *****
自由 **
中兴员工宿舍中兴花园,高薪公寓
合租
房租 **
舒适度 ***
安全 ***
自由 *****
食堂:
华为一餐人均消费10元
华为:供餐公司数十家,华为人记全,吃全的人也不是很多
吃饭若发现杂物(小动物,人类附属物等),菜变质等,赔偿此菜价的十倍,另任选一款此供
餐公
司的菜
吃坏肚子:供餐公司负责人提水果花篮登门道歉,赔款(保密)
中兴:中兴人都知道
中兴一餐人均消费6元,华为的菜价要贵1-3元
吃饭若发现杂物(小动物,人类附属物等),奖励酸奶一杯
菜变质:先去化验确定是否变质,确定后奖励酸奶一杯
吃坏肚子:体质太差,缺少抵抗力!
7 加班和休假:华为>中兴
华为弹性工作日
早上10点前来不算迟到,每天工作时间不得少于8个小时!
晚上加班无加班费,无需申请,自由加班,属于惯性加班
以前开发人员普遍加班,现在根据市场压力,选择加班,加班一般多为培训,周例会,产品沟
通
会,干部与员工沟通交流
其它则为自学和工作,一般是一 ,二 四加班
法定休息日加班需向上申请,同意后才可加班,同时安排加班后勤保障,并有加班费=工资
总
数/30
PM以上级干部无加班费,避免腐败!
每个月的最后一周的周六为法定加班日,无加班费,但可补作年假,一年将多12天年假
年假不休,可折钱(以前),现在好像也是必休
中兴:
CDMA有特权,上下班时间与其它部门不同,加班有加班工资,平时一小时大概3元,周六大概
5元
加班也多为会议和培训,其它则为自学,工作或者上网,游戏,聊天等娱乐活动
其它部门加班好像无加班工资,也无后勤保障,包括班车,食堂
一般好像也是一 ,二 四加班
年假不休,可折钱(以前),现在好像也是必休
8 离职和辞退
华为
无论你的和约是否约满,离职都无需向公司赔偿任何违约金,股票全额现金退还(指的是一
百
万以下的,超过这个数可能要打折,也可实物相抵)
年终奖或多或少会给你留着,相反说不定会获得意象不到的小小惊喜,因为华为的一些隐
形收
入也许你到了离职这天才知道(一些老员工)!
辞退开除:发两到三个月的工资,但华为人一般会选择主动辞职!面子问题
中兴
据说实习生毕业了不来中兴也要交赔偿金,更不要说你的合约不满,年终奖一毛都没有,在
中
兴离职是一件痛苦的事!
辞退:有补偿吗?具体数目请大家提供
9 2004年销售额
华为
据华为内部人员透露到9月止,华为销售额已达到去年全年销售额300个亿,海外收入已愈
15亿
美元,预计全年销售额400亿左右.
海外收入20亿美元左右,占50%-60%
中兴
中兴半年年报上半年销售额110亿左右,去年同期50亿,而去年下半年通过冲刺则高达200
亿,
今年中兴9月已经开始启动卓有成效的百日冲刺
活动,因此可预计全年销售额450亿左右,将可能首次超过华为,成为中国第一通讯设备厂
商!
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华为 VS 中兴 （from bbs.szhome.com）
主要几个眼球问题的对比,可能有所出入,欢迎指正:
1 企业文化 中兴 = 华为
中兴:以人为本,人治社会
华为:<基本法>, 法制社会
2 企业管理 华为?中兴
员工个人:工作舒适度
中兴
公司电脑=个人家庭电脑,可随意上网,可游戏,可聊天,
公司=家庭:可随意穿着,匿名论坛是百无禁忌,
华为
公司电脑=中情局保密箱,安全机箱,实时安全监控软件,不能上网,秘书定期检查电脑,配
有安
全部门,类似国安局
每年都有十数人因为此类问题被开除!
公司=五星级酒店:衣着整齐,庄重,女生不得穿无袖,凉拖,超短,否则门卫不让入内
华为公司管理:严谨
中兴公司管理:随意
出差补助:华为>中兴
以前远远大于,现在持平,但住宿方面还有差距
3 研发规范 华为>中心
业界的普遍观点
4 公司规模 华为>中兴
公司人数: 华为>中兴
公司基础建设: 华为>中兴
华为基地园区有员工医院,宿舍,活动中心,餐厅,小买部(连汽油票都有卖的,还打折)
中兴一切面向社会
销售额:华为>中兴
5 员工薪水 华为=中兴
虽然近年里新进员工的工资华为要低于中兴,
但华为的隐形收入比中兴多,平均后相差不多,
6 员工福利 华为>中兴
补助:华为>中兴
华为包括,补助1000(公车+餐补)
班车最贵的票10元左右,晚上加班车免费,
中兴:补助350(餐补+其它)
班车免费,但不坐班车的部分员工需自付BUS票
华为有公司基金1000左右
员工离职不能带走,可统一购买公司MBO股等,好像也是公司养老金,除非你在华为退休)
华为以前据说有房补,但现在不知是否还有,具体数目请大家提供
中兴有住房奖金,在中兴工作六年给六万,但需排队等候,
华为每个员工都有MBO股,每年参与分红.离职后按当前价值退还股票,一般员工2-3万股,
PM级
有10万股左右,今年股价3.17元,去年股价2.67
中兴每年有奖励股票,但获得人数较少,额度不是很大,具体数目请大家提供
华为员工宿舍百草园
单人,设施齐全包括游泳池,羽毛球馆等活动和休闲中心
房租 **
舒适度 *****
安全 *****
自由 **
中兴员工宿舍中兴花园,高薪公寓
合租
房租 **
舒适度 ***
安全 ***
自由 *****
食堂:
华为一餐人均消费10元
华为:供餐公司数十家,华为人记全,吃全的人也不是很多
吃饭若发现杂物(小动物,人类附属物等),菜变质等,赔偿此菜价的十倍,另任选一款此供
餐公
司的菜
吃坏肚子:供餐公司负责人提水果花篮登门道歉,赔款(保密)
中兴:中兴人都知道
中兴一餐人均消费6元,华为的菜价要贵1-3元
吃饭若发现杂物(小动物,人类附属物等),奖励酸奶一杯
菜变质:先去化验确定是否变质,确定后奖励酸奶一杯
吃坏肚子:体质太差,缺少抵抗力!
7 加班和休假:华为>中兴
华为弹性工作日
早上10点前来不算迟到,每天工作时间不得少于8个小时!
晚上加班无加班费,无需申请,自由加班,属于惯性加班
以前开发人员普遍加班,现在根据市场压力,选择加班,加班一般多为培训,周例会,产品沟
通
会,干部与员工沟通交流
其它则为自学和工作,一般是一 ,二 四加班
法定休息日加班需向上申请,同意后才可加班,同时安排加班后勤保障,并有加班费=工资
总
数/30
PM以上级干部无加班费,避免腐败!
每个月的最后一周的周六为法定加班日,无加班费,但可补作年假,一年将多12天年假
年假不休,可折钱(以前),现在好像也是必休
中兴:
CDMA有特权,上下班时间与其它部门不同,加班有加班工资,平时一小时大概3元,周六大概
5元
加班也多为会议和培训,其它则为自学,工作或者上网,游戏,聊天等娱乐活动
其它部门加班好像无加班工资,也无后勤保障,包括班车,食堂
一般好像也是一 ,二 四加班
年假不休,可折钱(以前),现在好像也是必休
8 离职和辞退
华为
无论你的和约是否约满,离职都无需向公司赔偿任何违约金,股票全额现金退还(指的是一
百
万以下的,超过这个数可能要打折,也可实物相抵)
年终奖或多或少会给你留着,相反说不定会获得意象不到的小小惊喜,因为华为的一些隐
形收
入也许你到了离职这天才知道(一些老员工)!
辞退开除:发两到三个月的工资,但华为人一般会选择主动辞职!面子问题
中兴
据说实习生毕业了不来中兴也要交赔偿金,更不要说你的合约不满,年终奖一毛都没有,在
中
兴离职是一件痛苦的事!
辞退:有补偿吗?具体数目请大家提供
9 2004年销售额
华为
据华为内部人员透露到9月止,华为销售额已达到去年全年销售额300个亿,海外收入已愈
15亿
美元,预计全年销售额400亿左右.
海外收入20亿美元左右,占50%-60%
中兴
中兴半年年报上半年销售额110亿左右,去年同期50亿,而去年下半年通过冲刺则高达200
亿,
今年中兴9月已经开始启动卓有成效的百日冲刺
活动,因此可预计全年销售额450亿左右,将可能首次超过华为,成为中国第一通讯设备厂
商!
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1 企业文化 中兴 = 华为
中兴:以人为本,人治社会
华为:<基本法>, 法制社会
2 企业管理 华为?中兴
员工个人:工作舒适度
中兴
公司电脑=个人家庭电脑,可随意上网,可游戏,可聊天,
公司=家庭:可随意穿着,匿名论坛是百无禁忌,
华为
公司电脑=中情局保密箱,安全机箱,实时安全监控软件,不能上网,秘书定期检查电脑,配
有安
全部门,类似国安局
每年都有十数人因为此类问题被开除!
公司=五星级酒店:衣着整齐,庄重,女生不得穿无袖,凉拖,超短,否则门卫不让入内
华为公司管理:严谨
中兴公司管理:随意
出差补助:华为>中兴
以前远远大于,现在持平,但住宿方面还有差距
3 研发规范 华为>中心
业界的普遍观点
4 公司规模 华为>中兴
公司人数: 华为>中兴
公司基础建设: 华为>中兴
华为基地园区有员工医院,宿舍,活动中心,餐厅,小买部(连汽油票都有卖的,还打折)
中兴一切面向社会
销售额:华为>中兴
5 员工薪水 华为=中兴
虽然近年里新进员工的工资华为要低于中兴,
但华为的隐形收入比中兴多,平均后相差不多,
6 员工福利 华为>中兴
补助:华为>中兴
华为包括,补助1000(公车+餐补)
班车最贵的票10元左右,晚上加班车免费,
中兴:补助350(餐补+其它)
班车免费,但不坐班车的部分员工需自付BUS票
华为有公司基金1000左右
员工离职不能带走,可统一购买公司MBO股等,好像也是公司养老金,除非你在华为退休)
华为以前据说有房补,但现在不知是否还有,具体数目请大家提供
中兴有住房奖金,在中兴工作六年给六万,但需排队等候,
华为每个员工都有MBO股,每年参与分红.离职后按当前价值退还股票,一般员工2-3万股,
PM级
有10万股左右,今年股价3.17元,去年股价2.67
中兴每年有奖励股票,但获得人数较少,额度不是很大,具体数目请大家提供
华为员工宿舍百草园
单人,设施齐全包括游泳池,羽毛球馆等活动和休闲中心
房租 **
舒适度 *****
安全 *****
自由 **
中兴员工宿舍中兴花园,高薪公寓
合租
房租 **
舒适度 ***
安全 ***
自由 *****
食堂:
华为一餐人均消费10元
华为:供餐公司数十家,华为人记全,吃全的人也不是很多
吃饭若发现杂物(小动物,人类附属物等),菜变质等,赔偿此菜价的十倍,另任选一款此供
餐公
司的菜
吃坏肚子:供餐公司负责人提水果花篮登门道歉,赔款(保密)
中兴:中兴人都知道
中兴一餐人均消费6元,华为的菜价要贵1-3元
吃饭若发现杂物(小动物,人类附属物等),奖励酸奶一杯
菜变质:先去化验确定是否变质,确定后奖励酸奶一杯
吃坏肚子:体质太差,缺少抵抗力!
7 加班和休假:华为>中兴
华为弹性工作日
早上10点前来不算迟到,每天工作时间不得少于8个小时!
晚上加班无加班费,无需申请,自由加班,属于惯性加班
以前开发人员普遍加班,现在根据市场压力,选择加班,加班一般多为培训,周例会,产品沟
通
会,干部与员工沟通交流
其它则为自学和工作,一般是一 ,二 四加班
法定休息日加班需向上申请,同意后才可加班,同时安排加班后勤保障,并有加班费=工资
总
数/30
PM以上级干部无加班费,避免腐败!
每个月的最后一周的周六为法定加班日,无加班费,但可补作年假,一年将多12天年假
年假不休,可折钱(以前),现在好像也是必休
中兴:
CDMA有特权,上下班时间与其它部门不同,加班有加班工资,平时一小时大概3元,周六大概
5元
加班也多为会议和培训,其它则为自学,工作或者上网,游戏,聊天等娱乐活动
其它部门加班好像无加班工资,也无后勤保障,包括班车,食堂
一般好像也是一 ,二 四加班
年假不休,可折钱(以前),现在好像也是必休
8 离职和辞退
华为
无论你的和约是否约满,离职都无需向公司赔偿任何违约金,股票全额现金退还(指的是一
百
万以下的,超过这个数可能要打折,也可实物相抵)
年终奖或多或少会给你留着,相反说不定会获得意象不到的小小惊喜,因为华为的一些隐
形收
入也许你到了离职这天才知道(一些老员工)!
辞退开除:发两到三个月的工资,但华为人一般会选择主动辞职!面子问题
中兴
据说实习生毕业了不来中兴也要交赔偿金,更不要说你的合约不满,年终奖一毛都没有,在
中
兴离职是一件痛苦的事!
辞退:有补偿吗?具体数目请大家提供
9 2004年销售额
华为
据华为内部人员透露到9月止,华为销售额已达到去年全年销售额300个亿,海外收入已愈
15亿
美元,预计全年销售额400亿左右.
海外收入20亿美元左右,占50%-60%
中兴
中兴半年年报上半年销售额110亿左右,去年同期50亿,而去年下半年通过冲刺则高达200
亿,
今年中兴9月已经开始启动卓有成效的百日冲刺
活动,因此可预计全年销售额450亿左右,将可能首次超过华为,成为中国第一通讯设备厂
商!
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中兴VS华为 与其亡羊补牢，不如血战群狼(转)
??与其亡羊补牢，不如血战群狼。
??2005年中兴针对华为将展开全面攻击的预测
笔者近日听朋友说，本人随笔写的《中兴华为：100亿美元之梦？》，成了这两家企业最近内部比较流行的文章。有些惊讶，但也可能前述观点获得了一些认可吧。前文中，笔者更多的是谈到一些宏观层面对两家公司面临的一些突出问题。那么，心血来潮，妄自薄胆预测一下今年两家公司的经营走势，笔者预言：处于两家公司的全球性竞争，以及中兴面临的更大的竞争市场压力，2005年，中兴针对华为，很有可能会发起一场全面性的攻击。
在国内通信行业有一个颇为著名的比喻：华为为狼，中兴为牛。狼者，凶猛异常，对待猎物，决无妥协之可能，扑之，断其喉、饮其血。牛者，和善可亲，食草，自耕三分田，悠然见南山。两者本不应是天敌，但今年，一场牛与狼的殊死搏斗的大剧又将很快开演了，而这次不同的是，中兴很可能将在一季度开始发动全球市场的猛烈攻势，一改之前面对华为咄咄逼人有些忙乱的情况。支撑这场中华之战的是中兴庞大现金储备。（中兴3季财报显示的负债率为68%，12月上市后，所有权权益放大，测算后其全年负债率有可能下调至52-54%左右的水平，财务结构合理。于是，中兴将在年初拥有35亿港币+超过35亿元人民币的债务融资空间，笔者预测中兴将在年初拥有超过80亿的庞大现金储备及融资能力。
华为、中兴曾经因为产品战略的差异而出现过一段时间的各走异路，竞争白热化有不少减弱。华为侧重接入、传输、智能网和数据，由于决策及政策把握失误原因，华为没有能够进入到CDMA95A、PHS和手机领域，这三个领域成为中兴的骄傲。2003年，华为的收入有70%来源于固网，而中兴则70%来源于移动。似乎，中兴你吃你的草，华为我吃我的羊，井水不犯河水。两家的关系微妙的变得缓和起来，甚至华为在与思科进行知识产权交锋时，中兴不少中高层对华为抱有一种“同根生”的怜悯之情，为华为的遭遇打抱不平。华为从02年开始的冬天，持续到了03年。其间，中兴逆市而上，享受无限美好的阳光。
但这暂时的放晴很快就结束了。04年开始，两家公司展开了又一轮全面的对抗，这次，华为以进攻者和新业务引导者的姿态大力冲击中兴的现有地盘和未来地盘，来势之凶猛，方式之大胆，令中兴一时招架不住。
首先在固网领域，华为利用中兴在前两年对小灵通市场的全面投入，大面积进行扩张。继续保持了交换接入两类业务的国内市场占有率第一，逐步拉开差距，成为第一品牌。传输，华为覆盖了中国移动、电信、网通和铁通的主要骨干网。中兴则以亏损的方式进入了一些经济欠发达区域的传输市场。数据，华为采取了直销、分销及合资（华为3COM）三类方式，成为国内中低端数据产品的最大供应商，并尝试进入高端市场，成为CISCO的心腹大患，而中兴，则基本没有去把握企业网市场，数据产品的销售规模小得可怜，华为04年数据产品预计达到40亿以上，而中兴的销售应该也就在几个亿左右，差距十倍。（据说，数据产品之所以不受销售人员欢迎的是因为合同单笔金额小，因此，从精力和考核侧重出发，中兴很多办事处基本集中在卖小灵通和CDMA，还有手机，数据产品如同鸡肋）。智能网、DSL，华为也成为国内最大的供应商，全球份额也排第一。就连NGN，华为进入中国移动的高端市场，全球排第二。这样，华为趁中兴忙于移动产品市场，比较忽略固网市场的时候，快速的形成了固网市场的大优势（相对垄断）格局。中兴在固网方面与华为的差距越拉越大，总体应该在100亿元。
中兴的组织结构中，有两个产品事业部因为这样的战略选择而深受其害，如它的网络事业部和本部事业部，因为中兴办事处对固网和数据类产品的销售缺乏足够的激励而不投入大的精力，导致两大类产品的市场占有连连下滑。估计中兴这两个事业部只能仰天长叹为什么自己没有属于自己的销售渠道。尽管中兴内部一直在谈侯为贵如何英明，但在传输、数据、电源等市场的停滞不前甚至节节败退，说明侯为贵也存在产品战略领域上的大失误。固网产品是中兴最可能最先进入到高端和经济发达地区运营商的产品，但至少在目前被短期目标的追逐牺牲了。移动产品除了CDMA进入了极少数发达地区外，其余的GSM、PHS和手机都属于中低端市场，在国外也是如此。
其次，在3G和CDMA450领域，华为采取了城内开花城外香，东方不亮西方亮的迂回策略。在3G国内形势不明、CDMA450被禁的情况下，华为调整其进攻策略的能力的确令人吃惊，这就是狼的一大优势??身巧灵活的体现。短短一年内，华为的3G先后在国际市场开了5个商用局，前两天在泰国有拿下2亿美元的WCDMA合同。而中兴3G则基本没有斩获。现在的通讯市场不再是抄概念时代，而是看实证的时代，华为在实证方面已领先中兴一年，这是可怕的一年。中兴牛掉头慢，合作方式缺乏灵活。事实上，华为在海外市场上的3G表现已大幅度盖过中兴，这无疑对中兴未来可能是致命性的打击。CDMA450，华为也快速成为全球排名第一的供应商，而中兴则除在俄罗斯略有建树外，其余都未形成规模。
第三．手机。华为在手机领域比中兴要滞后5年。但2004年华为的手机攻击显得很突出，PHS，尽管华为没有系统设备的商用，但手机在短短的半年时间能够迅速跃升到第三，其间没有什么大的广告支出，尽管其同样采取了超低价策略，但同时也说明华为的品牌效应实际要比中兴高，因为从网上调查和社会知名度看，华为的中国第一科技企业的声誉的确为其赢得了相当多的眼球和追捧。GSM手机方面，华为已成为第一批核准制下的入网企业，按照以往华为在企业网渠道合作伙伴建立方面的经验的大手笔，华为针对GSM的渠道销售网络应该会很快建立，3G手机华为则已经开始了在一些国家拿到定单，并通过华为承建的3G网络快速形成捆绑式销售。而中兴的3G手机则短期想在国际获得突破，受制于3G商用网的匮乏。
第四、国际。华为采取的开放式合作策略使其能够更快的“借风出海”。无论是和西门子合资的TD-SCDMA，和3COM合资的华为3COM，和众多国际一流电信咨询机构开展的项目合作，和国际一流的公关公司开展的品牌提升工程，和一流的IBM合作进行IPD流程重组，和一流的HAYS实施人力资源和绩效管理等等，使华为在国际市场开拓方面有更多的合作伙伴协作。中兴则仍然停留在自我催生的阶段。与跨国公司成立合资公司，恐怕不仅仅是股权问题，还更多涉及内部人事安排的复杂度。中兴国际比华为前几年要强得多，但这两年被华为迅速超过。本人长期观察国内IT企业的经营战略和策略，发现：中兴往往比华为更找看到蛋糕，但往往没有华为跑得快去抢蛋糕，结果即便开始先分到了一块，但比较容易被华为抢去更大的一块。究其原因，可能与中兴的事业部考核管理有关，常常是看到蛋糕后，大家边走边吵架，先明确谁该分多少。而华为则先抢了再分。本人认为不能去责备事业部，因为它们是在规则下做的利益最大化，最应该需要反思的是拿着考核指挥棒的部门。考核指挥棒的挥舞能力也是企业的核心竞争力。
第五、差异化。中兴有一段时间离沉醉于自己推崇的差异化战略。似乎与敌避开正面战场交锋，寻得一亩三分地自耕更乐就可以。然后，这种差异化更多的是一种不安。说得更偏激些，是南宋小朝廷的做法，“暖风熏得游人醉，直把杭州做汴洲”。敌人没有打来的时候，自己满足于一时的炫耀，而敌人带来的时候，则很容易就被攻破城池。与华为同质的产品市场上，中兴处于守势。
最好的防守就是进攻，否则再退就会被赶到海里喂鱼。
补牢不是最终的解决办法，狼会终究冲进来了。因此，只有奋起打狼，中兴牛会被激怒。牛，既可以是黄牛、水牛、牦牛、天牛、蜗牛，也是可以斗牛、野牛，被惹急了，连老虎都要害怕三分。预感中兴将在2005年上演一出绝地反击，而这种幅度是前所未有的。做法方面，可能的情况是：
1、 打造充满血红眼睛的营销前锋，投入正面战场：应整合营销事业部，实现全球布局。中兴目前在国内按客户群划分为2个营销事业部，在国际按照区域也有2个营销事业部。但这其实并不能满足市场细分的需要。笔者认为中兴至少应该要在海外划分为四个营销事业部，可以按照非洲、拉美、亚洲、欧洲四大片区划分，除亚洲区域人种差异大外，其余三大片区的人类消费生活共同点接近。这样有利于中兴对不同“性格系”国家及人群特点的电信市场进行长期跟踪、分析和开展业务，有利于电信消费模式的快速复制，从而创造更大的市场。海外本地员工一定要大幅度发展，他们最了解本国国情和电信需求，除了提供有竞争力的待遇外，也需要给其设计职业生涯规划，中国人需要晋升，老外也需要晋升，如有必要，应当安排针对海外员工的中文培训，使其更了解中国文化和中国人的思维方式。（因为中兴和华为类似，都是中国总部，海外市场，相当一段时期，还不可能完全实现英文作为公司官方语言。因此，可以采取类似日韩跨国公司的做法，提拔的中国区总裁或者其他区域总裁，其不仅要懂英文，也要懂韩文或日文，这样有助于和总部进行业务交流）。要注重短期考核目标和长期战略目标的结合，通过设立战略考核指标来提升业务线对短中长期的市场培育，会伐木，也要懂得植树。对前期植树，可能后期才能够成材的情况需要给予补贴或者奖励。否则，谁也不会干前人栽树，后人乘凉的活。真正做好企业社会公民，以人力、物力投入当地国家的社会文化建设，别老想着卖交换机，也要从销售额里拿出一部分，多建一些中兴小学或中兴友好医院。让运营商或通信部长的家达到5星级，让其孩子到美国考察很重要，但做一个企业社会人对长期的市场扎根更重要。海外切忌用发泄的方式来与竞争对手打价格战，逢单必争，但并不能逢单必真拿。国内市场，则需要把重点放在传统骨干网上的全面反攻，价格战不失为一种策略。这是打击对手利润市场的有效手段。中国移动中兴的市场份额小得可怜，此情况下，采取规模赠送有必要，在中国最大的移动运营商中中兴和华为都不能成为其第一梯队的供应商，要真正国际化，还没有足够的说服力。中国移动公司由于早年的垄断性经营，利润率极高，因此，对价格不是很敏感，往往选用国外设备，但这种垄断利润存在一个市场份额的临界点，其实就是黄金分割点，一旦竞争对手如联通达到这个市场份额点时，移动的利润率就会快速下降，因此，除了发达地区移动仍将采取以购买国外设备为主的策略外，大部分经济欠发达的移动区域公司将会更积极的考虑购买价格更低的国内设备。因此，中兴需要采取大力帮助联通发展用户的老策略，带动目标区域联通市场份额的提升，从而对移动形成竞争较大压力。同时，持续加大对移动的引导，设计差异化的移动产品业务，例如增值业务，这样才可能使自己在移动的市场有所突破。
2、 积极发展数据产品打击对手利润区。如同华为成立手机事业部对付中兴手机事业部一样，中兴在最近也成立了数据事业部。来把原来分散到各产品事业部的数据类产品汇聚起来，通过联合代理分销商的方式，与华为展开对抗。起初，即便中兴数据产品市场规模销售小，但可以采取给予代理商更高返点的方式来增加代理商及最终企业网用户的吸引力，从而搅乱数据产品市场格局，使华为的利润市场大幅度下降，使其无法从该高利润区域抽出资源来补给其他产品，数据产品销售，中兴可以考虑采取自身产品毛利和竞争对手利润下降率结合方式来考核数据事业部的成绩，例如虽然通过白刃战中兴数据产品利润率仅为1%，但通过把市场格局打破，使华为的数据利润率从假设40%猛然下降到20%，那么中兴数据事业部就立了大功。虽然不象主力部队大捷，但通过有效的阻击战，使对手不能投入更大的资源来支持主战场，那么就保证了正面战场的胜利。中兴的其他一些阻击类的产品同样可以采取类似考核方式。
3、 资本市场和品牌：中兴目前比华为最明显的优势之处是拥有国际化的资本市场，如果华为也上市，对中兴无疑是晴天霹雳。因此，打击并延缓对手上市进程，也是一个重要战场。华为由于多年遗留下来的历史问题，一时半会擦不干净，因此提前在国际资本市场中树立中国第一通信制造商品牌非常关键。与华为走诉讼路线提升品牌不同，中兴需要加快走国际资本市场提升公司品牌的道路，只有更多的海外财团、基金、投资人认识到中兴的经营能力和实力，那么通过携手国际财团来展开对国际电信市场的进攻，才更具有威力，因为国际大电信运营商的背后，其大股东也往往是国际财团。这方面华为要远落后于中兴。这个优势中兴可以通过聘请国际财务顾问策划邀请国际投资界（尤其是拥有海外电信运营商较大股份的国际财团）来访问、座谈，或走出去，参加各类的基金秀等等。加深国际投资界对中兴的了解。另外在伦敦或美国证券交易所二次上市也是一个可以充分考虑的策划。
4、 人才争夺战：人才是中兴和华为竞争的关键因素之一，人才争夺不仅仅是薪资谁给得高，更需要详细设计企业各岗位的职业规划图，使企业员工感觉到有其工作有阶梯可爬。另外创造良好的工作环境也是很重要的。中兴员工流失率目前有攀升，我的几位中兴朋友离开中兴时都觉得自己没有什么上升空间，岗位前景黯淡。IT人才很多，但熟手且可以短期内成为骨干的人并不好找，所以中兴对人才供需情况需要冷静分析。不要因为自己公司大，人都是排队来，所以因为人不是稀缺资源。中兴现在很重视政府关系管理、投资人关系管理、客户关系管理、供应商管理，但对于面试人（潜在员工）关系管理则非常初级，根本没有象IBM那样的人才系统数据库。这是对人才缺乏重视的表现。
最后，笔者非常希望看到两家公司通过激烈的市场竞争进一步提升核心竞争力。尽管很多学者认为两家公司在国内国际市场相互拆台的情况不好，但卖当劳和肯德基不也是全球各地你开一店，我就在你对面开一店吗？只要不引起国家政治风险，通过竞争、压制和反压制，是可以培养真正优秀的中国企业。
??2005年中兴针对华为将展开全面攻击的预测
笔者近日听朋友说，本人随笔写的《中兴华为：100亿美元之梦？》，成了这两家企业最近内部比较流行的文章。有些惊讶，但也可能前述观点获得了一些认可吧。前文中，笔者更多的是谈到一些宏观层面对两家公司面临的一些突出问题。那么，心血来潮，妄自薄胆预测一下今年两家公司的经营走势，笔者预言：处于两家公司的全球性竞争，以及中兴面临的更大的竞争市场压力，2005年，中兴针对华为，很有可能会发起一场全面性的攻击。
在国内通信行业有一个颇为著名的比喻：华为为狼，中兴为牛。狼者，凶猛异常，对待猎物，决无妥协之可能，扑之，断其喉、饮其血。牛者，和善可亲，食草，自耕三分田，悠然见南山。两者本不应是天敌，但今年，一场牛与狼的殊死搏斗的大剧又将很快开演了，而这次不同的是，中兴很可能将在一季度开始发动全球市场的猛烈攻势，一改之前面对华为咄咄逼人有些忙乱的情况。支撑这场中华之战的是中兴庞大现金储备。（中兴3季财报显示的负债率为68%，12月上市后，所有权权益放大，测算后其全年负债率有可能下调至52-54%左右的水平，财务结构合理。于是，中兴将在年初拥有35亿港币+超过35亿元人民币的债务融资空间，笔者预测中兴将在年初拥有超过80亿的庞大现金储备及融资能力。
华为、中兴曾经因为产品战略的差异而出现过一段时间的各走异路，竞争白热化有不少减弱。华为侧重接入、传输、智能网和数据，由于决策及政策把握失误原因，华为没有能够进入到CDMA95A、PHS和手机领域，这三个领域成为中兴的骄傲。2003年，华为的收入有70%来源于固网，而中兴则70%来源于移动。似乎，中兴你吃你的草，华为我吃我的羊，井水不犯河水。两家的关系微妙的变得缓和起来，甚至华为在与思科进行知识产权交锋时，中兴不少中高层对华为抱有一种“同根生”的怜悯之情，为华为的遭遇打抱不平。华为从02年开始的冬天，持续到了03年。其间，中兴逆市而上，享受无限美好的阳光。
但这暂时的放晴很快就结束了。04年开始，两家公司展开了又一轮全面的对抗，这次，华为以进攻者和新业务引导者的姿态大力冲击中兴的现有地盘和未来地盘，来势之凶猛，方式之大胆，令中兴一时招架不住。
首先在固网领域，华为利用中兴在前两年对小灵通市场的全面投入，大面积进行扩张。继续保持了交换接入两类业务的国内市场占有率第一，逐步拉开差距，成为第一品牌。传输，华为覆盖了中国移动、电信、网通和铁通的主要骨干网。中兴则以亏损的方式进入了一些经济欠发达区域的传输市场。数据，华为采取了直销、分销及合资（华为3COM）三类方式，成为国内中低端数据产品的最大供应商，并尝试进入高端市场，成为CISCO的心腹大患，而中兴，则基本没有去把握企业网市场，数据产品的销售规模小得可怜，华为04年数据产品预计达到40亿以上，而中兴的销售应该也就在几个亿左右，差距十倍。（据说，数据产品之所以不受销售人员欢迎的是因为合同单笔金额小，因此，从精力和考核侧重出发，中兴很多办事处基本集中在卖小灵通和CDMA，还有手机，数据产品如同鸡肋）。智能网、DSL，华为也成为国内最大的供应商，全球份额也排第一。就连NGN，华为进入中国移动的高端市场，全球排第二。这样，华为趁中兴忙于移动产品市场，比较忽略固网市场的时候，快速的形成了固网市场的大优势（相对垄断）格局。中兴在固网方面与华为的差距越拉越大，总体应该在100亿元。
中兴的组织结构中，有两个产品事业部因为这样的战略选择而深受其害，如它的网络事业部和本部事业部，因为中兴办事处对固网和数据类产品的销售缺乏足够的激励而不投入大的精力，导致两大类产品的市场占有连连下滑。估计中兴这两个事业部只能仰天长叹为什么自己没有属于自己的销售渠道。尽管中兴内部一直在谈侯为贵如何英明，但在传输、数据、电源等市场的停滞不前甚至节节败退，说明侯为贵也存在产品战略领域上的大失误。固网产品是中兴最可能最先进入到高端和经济发达地区运营商的产品，但至少在目前被短期目标的追逐牺牲了。移动产品除了CDMA进入了极少数发达地区外，其余的GSM、PHS和手机都属于中低端市场，在国外也是如此。
其次，在3G和CDMA450领域，华为采取了城内开花城外香，东方不亮西方亮的迂回策略。在3G国内形势不明、CDMA450被禁的情况下，华为调整其进攻策略的能力的确令人吃惊，这就是狼的一大优势??身巧灵活的体现。短短一年内，华为的3G先后在国际市场开了5个商用局，前两天在泰国有拿下2亿美元的WCDMA合同。而中兴3G则基本没有斩获。现在的通讯市场不再是抄概念时代，而是看实证的时代，华为在实证方面已领先中兴一年，这是可怕的一年。中兴牛掉头慢，合作方式缺乏灵活。事实上，华为在海外市场上的3G表现已大幅度盖过中兴，这无疑对中兴未来可能是致命性的打击。CDMA450，华为也快速成为全球排名第一的供应商，而中兴则除在俄罗斯略有建树外，其余都未形成规模。
第三．手机。华为在手机领域比中兴要滞后5年。但2004年华为的手机攻击显得很突出，PHS，尽管华为没有系统设备的商用，但手机在短短的半年时间能够迅速跃升到第三，其间没有什么大的广告支出，尽管其同样采取了超低价策略，但同时也说明华为的品牌效应实际要比中兴高，因为从网上调查和社会知名度看，华为的中国第一科技企业的声誉的确为其赢得了相当多的眼球和追捧。GSM手机方面，华为已成为第一批核准制下的入网企业，按照以往华为在企业网渠道合作伙伴建立方面的经验的大手笔，华为针对GSM的渠道销售网络应该会很快建立，3G手机华为则已经开始了在一些国家拿到定单，并通过华为承建的3G网络快速形成捆绑式销售。而中兴的3G手机则短期想在国际获得突破，受制于3G商用网的匮乏。
第四、国际。华为采取的开放式合作策略使其能够更快的“借风出海”。无论是和西门子合资的TD-SCDMA，和3COM合资的华为3COM，和众多国际一流电信咨询机构开展的项目合作，和国际一流的公关公司开展的品牌提升工程，和一流的IBM合作进行IPD流程重组，和一流的HAYS实施人力资源和绩效管理等等，使华为在国际市场开拓方面有更多的合作伙伴协作。中兴则仍然停留在自我催生的阶段。与跨国公司成立合资公司，恐怕不仅仅是股权问题，还更多涉及内部人事安排的复杂度。中兴国际比华为前几年要强得多，但这两年被华为迅速超过。本人长期观察国内IT企业的经营战略和策略，发现：中兴往往比华为更找看到蛋糕，但往往没有华为跑得快去抢蛋糕，结果即便开始先分到了一块，但比较容易被华为抢去更大的一块。究其原因，可能与中兴的事业部考核管理有关，常常是看到蛋糕后，大家边走边吵架，先明确谁该分多少。而华为则先抢了再分。本人认为不能去责备事业部，因为它们是在规则下做的利益最大化，最应该需要反思的是拿着考核指挥棒的部门。考核指挥棒的挥舞能力也是企业的核心竞争力。
第五、差异化。中兴有一段时间离沉醉于自己推崇的差异化战略。似乎与敌避开正面战场交锋，寻得一亩三分地自耕更乐就可以。然后，这种差异化更多的是一种不安。说得更偏激些，是南宋小朝廷的做法，“暖风熏得游人醉，直把杭州做汴洲”。敌人没有打来的时候，自己满足于一时的炫耀，而敌人带来的时候，则很容易就被攻破城池。与华为同质的产品市场上，中兴处于守势。
最好的防守就是进攻，否则再退就会被赶到海里喂鱼。
补牢不是最终的解决办法，狼会终究冲进来了。因此，只有奋起打狼，中兴牛会被激怒。牛，既可以是黄牛、水牛、牦牛、天牛、蜗牛，也是可以斗牛、野牛，被惹急了，连老虎都要害怕三分。预感中兴将在2005年上演一出绝地反击，而这种幅度是前所未有的。做法方面，可能的情况是：
1、 打造充满血红眼睛的营销前锋，投入正面战场：应整合营销事业部，实现全球布局。中兴目前在国内按客户群划分为2个营销事业部，在国际按照区域也有2个营销事业部。但这其实并不能满足市场细分的需要。笔者认为中兴至少应该要在海外划分为四个营销事业部，可以按照非洲、拉美、亚洲、欧洲四大片区划分，除亚洲区域人种差异大外，其余三大片区的人类消费生活共同点接近。这样有利于中兴对不同“性格系”国家及人群特点的电信市场进行长期跟踪、分析和开展业务，有利于电信消费模式的快速复制，从而创造更大的市场。海外本地员工一定要大幅度发展，他们最了解本国国情和电信需求，除了提供有竞争力的待遇外，也需要给其设计职业生涯规划，中国人需要晋升，老外也需要晋升，如有必要，应当安排针对海外员工的中文培训，使其更了解中国文化和中国人的思维方式。（因为中兴和华为类似，都是中国总部，海外市场，相当一段时期，还不可能完全实现英文作为公司官方语言。因此，可以采取类似日韩跨国公司的做法，提拔的中国区总裁或者其他区域总裁，其不仅要懂英文，也要懂韩文或日文，这样有助于和总部进行业务交流）。要注重短期考核目标和长期战略目标的结合，通过设立战略考核指标来提升业务线对短中长期的市场培育，会伐木，也要懂得植树。对前期植树，可能后期才能够成材的情况需要给予补贴或者奖励。否则，谁也不会干前人栽树，后人乘凉的活。真正做好企业社会公民，以人力、物力投入当地国家的社会文化建设，别老想着卖交换机，也要从销售额里拿出一部分，多建一些中兴小学或中兴友好医院。让运营商或通信部长的家达到5星级，让其孩子到美国考察很重要，但做一个企业社会人对长期的市场扎根更重要。海外切忌用发泄的方式来与竞争对手打价格战，逢单必争，但并不能逢单必真拿。国内市场，则需要把重点放在传统骨干网上的全面反攻，价格战不失为一种策略。这是打击对手利润市场的有效手段。中国移动中兴的市场份额小得可怜，此情况下，采取规模赠送有必要，在中国最大的移动运营商中中兴和华为都不能成为其第一梯队的供应商，要真正国际化，还没有足够的说服力。中国移动公司由于早年的垄断性经营，利润率极高，因此，对价格不是很敏感，往往选用国外设备，但这种垄断利润存在一个市场份额的临界点，其实就是黄金分割点，一旦竞争对手如联通达到这个市场份额点时，移动的利润率就会快速下降，因此，除了发达地区移动仍将采取以购买国外设备为主的策略外，大部分经济欠发达的移动区域公司将会更积极的考虑购买价格更低的国内设备。因此，中兴需要采取大力帮助联通发展用户的老策略，带动目标区域联通市场份额的提升，从而对移动形成竞争较大压力。同时，持续加大对移动的引导，设计差异化的移动产品业务，例如增值业务，这样才可能使自己在移动的市场有所突破。
2、 积极发展数据产品打击对手利润区。如同华为成立手机事业部对付中兴手机事业部一样，中兴在最近也成立了数据事业部。来把原来分散到各产品事业部的数据类产品汇聚起来，通过联合代理分销商的方式，与华为展开对抗。起初，即便中兴数据产品市场规模销售小，但可以采取给予代理商更高返点的方式来增加代理商及最终企业网用户的吸引力，从而搅乱数据产品市场格局，使华为的利润市场大幅度下降，使其无法从该高利润区域抽出资源来补给其他产品，数据产品销售，中兴可以考虑采取自身产品毛利和竞争对手利润下降率结合方式来考核数据事业部的成绩，例如虽然通过白刃战中兴数据产品利润率仅为1%，但通过把市场格局打破，使华为的数据利润率从假设40%猛然下降到20%，那么中兴数据事业部就立了大功。虽然不象主力部队大捷，但通过有效的阻击战，使对手不能投入更大的资源来支持主战场，那么就保证了正面战场的胜利。中兴的其他一些阻击类的产品同样可以采取类似考核方式。
3、 资本市场和品牌：中兴目前比华为最明显的优势之处是拥有国际化的资本市场，如果华为也上市，对中兴无疑是晴天霹雳。因此，打击并延缓对手上市进程，也是一个重要战场。华为由于多年遗留下来的历史问题，一时半会擦不干净，因此提前在国际资本市场中树立中国第一通信制造商品牌非常关键。与华为走诉讼路线提升品牌不同，中兴需要加快走国际资本市场提升公司品牌的道路，只有更多的海外财团、基金、投资人认识到中兴的经营能力和实力，那么通过携手国际财团来展开对国际电信市场的进攻，才更具有威力，因为国际大电信运营商的背后，其大股东也往往是国际财团。这方面华为要远落后于中兴。这个优势中兴可以通过聘请国际财务顾问策划邀请国际投资界（尤其是拥有海外电信运营商较大股份的国际财团）来访问、座谈，或走出去，参加各类的基金秀等等。加深国际投资界对中兴的了解。另外在伦敦或美国证券交易所二次上市也是一个可以充分考虑的策划。
4、 人才争夺战：人才是中兴和华为竞争的关键因素之一，人才争夺不仅仅是薪资谁给得高，更需要详细设计企业各岗位的职业规划图，使企业员工感觉到有其工作有阶梯可爬。另外创造良好的工作环境也是很重要的。中兴员工流失率目前有攀升，我的几位中兴朋友离开中兴时都觉得自己没有什么上升空间，岗位前景黯淡。IT人才很多，但熟手且可以短期内成为骨干的人并不好找，所以中兴对人才供需情况需要冷静分析。不要因为自己公司大，人都是排队来，所以因为人不是稀缺资源。中兴现在很重视政府关系管理、投资人关系管理、客户关系管理、供应商管理，但对于面试人（潜在员工）关系管理则非常初级，根本没有象IBM那样的人才系统数据库。这是对人才缺乏重视的表现。
最后，笔者非常希望看到两家公司通过激烈的市场竞争进一步提升核心竞争力。尽管很多学者认为两家公司在国内国际市场相互拆台的情况不好，但卖当劳和肯德基不也是全球各地你开一店，我就在你对面开一店吗？只要不引起国家政治风险，通过竞争、压制和反压制，是可以培养真正优秀的中国企业。
南京中兴vs南京华为（工作时间和工资）(转)
南京中兴因为行业不景气，领导祭出强制加班大旗（无加班费，今年四月之前有短暂的
的不用加班的时候）。
华为一向有加班的嗜好。
两个公司的具体工作时间如下（以月度为单位，并以基本情况相同的人士为样本，a在中兴工作1年的本科，b在华为工作一年的本科，两人均为我的同学，住在一起）：
中兴：
星期一、二、四、六加班（强制，无加班费，有违背劳动法之嫌疑）；
因为中兴（南京）目前在南京的雨花台建了基地，每天有加班班车接送，a同志早上7:30离开家去坐班车，碰到星期一、二、四加班晚上9 :30方能到家，中间有午休1小时（包括吃饭时间，条件艰苦，基本上只能趴在桌子上，有人有躺椅），下午吃饭时间1小时一天共为公司贡献1 4－2小时。周三、五正常情况不加班下午6:30可到家，一天为公司贡献11-1小时。周六早上8:00离开家，下午5:00到家，为公司贡献9-1个小时。a 同志平均一周为公司贡献：73-9小时（其实这6个小时也只能待在公司，因为公司周围一片荒芜），一个月（以四周计算）292-36小时，月薪：6 000元（税前，基本如此，有个别牛人会高些6500而已），a同志工资性价比为：20.5-23.4元/小时；
在华为的b同志（华为在南京有两个工作地，一个在城北和平大厦，一个在市中心金鹰大厦），都不太远（和a同志相比），因为华为是弹性工作制9 :00之前到即可，华为分大、小礼拜制，若本周为大礼拜则周一、二、四六加班，若小礼拜则除周三不加班一周到周五都加班，虽然名义上为自愿加班，但和考核、及领导评价有大的关系。小礼拜周六为正常上班（每年的年休假给补齐，华为做法比中兴大气，更象大公司）。
b同志8:30离开家晚上10:30会到家，中午休息（午休公司配有海绵床垫，环境交换）2个小时，下午1个小时，一天为公司贡献14-3小时，不加班的时间6 :00到家，一天为公司贡献9.5－2个小时，小礼拜的周六和不加班的天工作时间一样。现在计算如下：
小礼拜b同志一周为公司贡献61-13小时，大礼拜一周为公司贡献75-14小时；
b同志一个月为公司贡献：272-54小时（因为在城力这些时间也可以出去溜溜，尤其是金鹰ppmm很多：）），b同志月薪6000＋800（伙食补贴），工资性价比：2 5-31.9
根据以上比较华为有较好的性价比，并且华为一个月里有两次连续休息两天的机会，比中兴连轴转要好许多，至少可以多睡一天。：)，另外：中兴上网比华为要自由一些（相对的说）
以上为实际采访数据，仅供求职参考。
的不用加班的时候）。
华为一向有加班的嗜好。
两个公司的具体工作时间如下（以月度为单位，并以基本情况相同的人士为样本，a在中兴工作1年的本科，b在华为工作一年的本科，两人均为我的同学，住在一起）：
中兴：
星期一、二、四、六加班（强制，无加班费，有违背劳动法之嫌疑）；
因为中兴（南京）目前在南京的雨花台建了基地，每天有加班班车接送，a同志早上7:30离开家去坐班车，碰到星期一、二、四加班晚上9 :30方能到家，中间有午休1小时（包括吃饭时间，条件艰苦，基本上只能趴在桌子上，有人有躺椅），下午吃饭时间1小时一天共为公司贡献1 4－2小时。周三、五正常情况不加班下午6:30可到家，一天为公司贡献11-1小时。周六早上8:00离开家，下午5:00到家，为公司贡献9-1个小时。a 同志平均一周为公司贡献：73-9小时（其实这6个小时也只能待在公司，因为公司周围一片荒芜），一个月（以四周计算）292-36小时，月薪：6 000元（税前，基本如此，有个别牛人会高些6500而已），a同志工资性价比为：20.5-23.4元/小时；
在华为的b同志（华为在南京有两个工作地，一个在城北和平大厦，一个在市中心金鹰大厦），都不太远（和a同志相比），因为华为是弹性工作制9 :00之前到即可，华为分大、小礼拜制，若本周为大礼拜则周一、二、四六加班，若小礼拜则除周三不加班一周到周五都加班，虽然名义上为自愿加班，但和考核、及领导评价有大的关系。小礼拜周六为正常上班（每年的年休假给补齐，华为做法比中兴大气，更象大公司）。
b同志8:30离开家晚上10:30会到家，中午休息（午休公司配有海绵床垫，环境交换）2个小时，下午1个小时，一天为公司贡献14-3小时，不加班的时间6 :00到家，一天为公司贡献9.5－2个小时，小礼拜的周六和不加班的天工作时间一样。现在计算如下：
小礼拜b同志一周为公司贡献61-13小时，大礼拜一周为公司贡献75-14小时；
b同志一个月为公司贡献：272-54小时（因为在城力这些时间也可以出去溜溜，尤其是金鹰ppmm很多：）），b同志月薪6000＋800（伙食补贴），工资性价比：2 5-31.9
根据以上比较华为有较好的性价比，并且华为一个月里有两次连续休息两天的机会，比中兴连轴转要好许多，至少可以多睡一天。：)，另外：中兴上网比华为要自由一些（相对的说）
以上为实际采访数据，仅供求职参考。
中兴VS华为：牛与狼的殊途同归
| 从企业性格、创始人出身及处世风格，到企业体制、激励方式、管理思想、企业文化甚至发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同！南辕北辙的成长路径，却成就了各自的辉煌…… 文/米 周 迟宇宙 作者简介：米周，某大型通信企业高级经理 迟宇宙，财经专栏作家 如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度。” 一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评价。 20世纪80年代就开始崛起的“巨大中华”，今天已经只有"中华”--中兴和华为依然屹立不倒。2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，其中国内销售272亿元，国际销售额22.8亿美元。中兴则实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元(折合16.44亿美元)，海外销售同比增长达169.5%。 而这一年，两家公司耗10年之功的国际市场，终于有了突破性的收获。业界估算，2005年，中兴与华为的海外销售总额将会达到60亿美元，逼近整体收益的50%。 与此同时，在各类含金量极高的中国企业排行榜上，华为和中兴牢牢占据了前两名：中国电子百强中纳税第一的是华为，第二是中兴；中国软件百强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上，华为和中兴依然占据前二位。 中兴和华为的这种现象，被业内人士称为“双子星”现象。它们位于同一地域，在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争；这又是两家截然不同的企业，他们的同与不同，他们的殊途同归，无形中破解了"经营模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。 侯为贵vs任正非 企业文化的不同，很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华为以不同的路径取得了同样的成功，殊途同归的关键要素就是其创始人和精神领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。 “以和为贵”与“是非不分” 任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的“挨批”而政治上受压迫，这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致，所以后来一投入到深圳改革开放的熔炉中时，他便走上了一条义无反顾的创业之路。他当过兵，而且还成了党的“十二大”代表，军队的成功在他身上打下了最深刻的烙印。从学校里面毕业后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓“大起大落”。 侯为贵的经历则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一干就是一二十年，属于典型的知识分子类型。 背景的不同，使任正非和侯为贵在企业经营管理中表现出了个性完全不同的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为；而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击性，在经营上也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个人，说侯为贵是“以和为贵”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒体称任正非为“偏执狂”，而侯为贵则是“温和的机会主义者”。 抱负：阳台与车库 侯为贵初到深圳时，是以外派的方式，干不好还可以回去；任正非则是光杆司令一个，干得不好，连吃饭都成问题。但是，两个人都看到了技术和知识的价值，所以，在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来，又都将10%的销售额投入到研发中，从而使两家公司在自主研发上均找到了企业发展的动力。 对技术和知识的重视，使两家企业中都把人才放到了最重要的位置。他们每年大量招收来自中国重点高校的毕业生，并给予员工极为丰厚的回报，其平均工资几乎可以代表中国企业的最高水平。而他们的抱负，都是要使自己的员工成为富人。所以，任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一些，“以便今后好晒钱”；而侯为贵也在企业初创时期就对他的部下许诺，以后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。 毛泽东思想实践者 两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重，非但没有被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时，就化作了一股创业的巨大动力。两个人都对毛泽东思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和思想政治教育的威力。 但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法。而任正非则更重视运动战的思想，这导致在很多项目上，华为要么全力而为，要么干脆放弃。 分析 领导者个性的不同，形成了企业文化迥异的表征。 企业文化的核心构件是企业家的人性特征。作为工程师，侯为贵比较强调沟通，比较宽容，强调经验；而军人出身的任正非则更强调服从，强调对人的主观控制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强调中庸和平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强调灌输而非双向沟通。 中国企业所处的环境非常复杂，无论是什么出身，谙熟企业运营的社会环境企业经营成功的要点。尽管出身不同，侯为贵更接近典型的东方企业家，只是他也关于学习西方企业经验；而任正非则更接近西方企业家的特点，但他们都对中国环境有深刻理解。而两个精神领袖个性不同导致的文化差异，只是形成了两家企业外壳的迥异，其共同的特性：对社会、对市场的谙熟才是真正成功的基础。 客户需求导向下的技术分歧 中兴：技术的生命力来自市场 让人奇怪的是，作为一家技术领先的通信企业，中兴从来不提技术至上。 其实，中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。在技术研发上，中兴倡导一种“低成本尝试”原则。它包括五层意思： 1．对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会； 2．产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究； 3．产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入； 4．在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破； 5．对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便将风险分散。 这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术在中兴的技术库中也不会显出令人瞩目的光芒，一切都要由市场去成全；二是在任何时候，中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要，立马可上。 所以，中兴的技术战略核心其实是“技术的生命力来自市场”。它具有一般高科技企业少有的市场化倾向，对客户需求变化规律的把握近乎炉火纯青。 上马小灵通项目是中兴技术战略的最好例证。其决策主要基于五个理由：第一，中国电信在无线接入方面存在迫切需求；第二，小灵通的资费和中国移动的资费相比有很大的优势；第三，中国电信的用户有移动的需求；第四，3G的启动不会很快，通过小灵通进入移动市场，可以为未来的3G业务培养准客户；第五，小灵通在日本得到大规模应用，技术上有保障。 五条理由，技术居末，前四条都是市场需求。可以想见，当反对派的主要理由是“小灵通是一种面临淘汰的技术”时，侯为贵会做出一个什么样的决策。 但就是这个“面临淘汰”的小灵通，却成了中兴度过“冬天”的一件“棉袄”。2002年，小灵通完成了30多亿元的销售收入，约占中兴主营业务收入1/3。2003年，小灵通更是为中兴提供了70多亿元的销售额。 华为：超强资源形成超强技术压强 对待“面临淘汰”的小灵通，华为选择了放弃。从这一点上，我们可以看清华为从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的决心。 尽管顶着“技术华为”的帽子，但华为此前用来寻找市场机会的技术，基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法进行仿制。2002年，任正非曾表示，华为根本就没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不用自己开发，直接“拿来”就行了。 不过，1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。当年投入研发的经费超过8亿元人民币，是销售额的10%。并且开始搞战略预研，进行基础研究。 华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子企业百强中排名第一。华为85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，生产人员占12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强大。 华为的专利申请一直保持100%左右的增长率，截至2002年，华为累计申请专利2154件，发明专利申请量居全国之首。在3G的研发上，华为目前已经累计投入40亿元人民币，并且把赌注押在了WCDMA上，组建了3500人的WCDMA研发团队，同时还要对其他标准进行跟踪。目前，华为已累计申请3G专利600余项。 决定华为技术走向的另外一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为著名的“压强原则”。 点评 技术的终极目标始终是在市场。中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的企业文化特征，研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适应成熟的市场，是一种防守型的技术发展战略。而华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。从这个角度上看，华为市场第一与中兴的第二共存，与此有很大关系。 实际上，无论是中兴的“低成本尝试”原则，还是华为的狂赌3G，我们都可以发现，在侯为贵和任正非的心中，无疑都有一个技术立企的底限，而且均希望有朝一日能凭借自己多年投入研发的大量知识产权产生持续不断的滚滚收益。从这个角度说，这两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征。 分权还是集权 中兴：分权>集权 中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从1998年起，中兴就陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队管理。 1．矩阵式管理 与事业部体制有所不同，中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。 在中兴看来，以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。矩阵式小组往往比固定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。 2．团队管理 从推行矩阵管理开始，中兴进一步明确了团队管理的组织形式，明确提出：产品总经理是产品资源分配和管理的负责人，及市场、研发、生产的总协调角色，直接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。同时，研究所所长负责协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持，同时负责研究所各部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管理工作外，应共同构成流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业部其他副总之间形成矩阵管理结构。 侯为贵善于授权，每个事业部总经理都拥有相当大的权力，中兴的近20个高级经理在过去一二十年中保持了相对稳定。在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。 华为：集权>分权 关于分权，任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为永远都实行中央集权。” 在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上，层层有序分权，口号是“充分授权，严格监督”。 在最重要的人事权上，《华为基本法》明确规定：事业部的总经理、财务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上，事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。同时，经营决策权也不包含在华为事业部的权力之中。 这样，分到华为事业部总经理手上的权力相当有限。作为事业部对外扩张动力的三大权力--经营权、财务权和人事权，都掌握在公司手中。把事业部的三大权力集中在公司政策层面，实际上造成了组织结构上的矩阵结构。 在任正非看来，矩阵结构不仅是一种灵活的产品管理方式，而且还是依托横向流程管理全力，制约纵向的直线职能权力的重要工具。任正非看重的正是矩阵结构所表达的权力制衡的理念。 在华为，尽管有200多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中，而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。 点评 从基本的组织框架来看，以集权为特征的直线型职能管理，和以分权为特征的事业部制管理，非常普遍地存在于大多数企业中。根据实用主义原则，适合的就是最好的。小企业规模小、人数少，好控制，所以往往采取集权式管理，效率高，灵活性强。规模大了，人数增加，从业务上讲必须分工，分工才能专业化，从个人精力上讲，必须分权，分权才能提高效率，恢复小公司的灵活性。这是一种随着企业情况变化而有所发展的实用主义的管理哲学和思维方法。 通过分权，中兴层层分解落实了以经济指标为纽带的责任，把压力传递给每一位员工，让公司上下都感受到市场化企业运作中的风险和压力，进一步激发了员工的主动性，增强了团队意识，提高了公司的整理凝聚力和经营管理水平。 业界普遍认为中兴的执行力不如华为，但其实，一旦中兴面临困难，来自基层的力量又往往能使公司无往不胜。这恰恰正是分权的威力所在。 现实主义者的栖息地vs高薪推动 中兴：“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才” 在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务体系。只要爬到业务或技术线的最高级别，就可以享受和总裁一样的待遇。 中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领域里的国内前5%”。但是，将人才招到公司还不能确保其价值的实现，如何运用这些人才变得尤为重要。侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”。 在经过长时间的摸索后，中兴形成了一套完整的内部流动机制，以便能让合适的人处于合适的位置。为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准：一个是符合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会在全公司内发布公告，凡满足条件的员工都可以报名应聘。第二个是员工个人发展标准。中兴规定，员工服务满2年即可提出流动申请。但部门往往希望稳定，这时，人力资源部门往往站在员工的角度来考虑，分析员工提出调动的原因，以求双方在一个客观的立场上进行协商。 中兴认为，期权不是惟一的方式，它有正面作用，但负面影响也相当大。所以一直以来，中兴的物质激励主要是现金奖励而非期权。从2001年开始，中兴的基本工资增长较快，加上丰厚的奖金，员工平均收入已经超过华为。从2003年以来，中兴在高校招聘时硕士毕业生最低工资标准比华为高出20%。 中兴力图实施一种以人为本的管理，其核心是用感情、待遇、事业相互结合留人。这缘于侯为贵等人将“人性本善”作为一个基本假设的思想。 以人为本，并不是公司就要对员工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞争可以确保能者有其位。为此，中兴推行了一种末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。 华为：高薪是第一推动力 在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。 2000年华为“万人大招聘”，宣传的重点就是“高薪是第一推动力”。 高薪策略确实在一定程度上造成了华为非直接生产性成本居高不下。2001年后，国内电信市场的增长没有华为预期那么快，结果大量人才只能“储备”起来，造成了很大的浪费。 但对于“浪费”一说，任正非不以为然，认为正是浪费造就了华为。事实上，人才的浪费造成了一定程度上的人才垄断，也制约了竞争对手的发展。 其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。股票期权是大部分高成长性公司尤其是高科技公司所广泛采用的一种激励形式，也一度是最具有吸引力的激励方式。2001年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工收入普遍高于中兴。 华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能受到重用。在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者，比如有一位员工升为高级工程师时才19岁，还有一位员工工作后第七天就被提升为高级工程师。在华为，你想有所发展，就只有当官一条路。 在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要么因为为公司创造效益（经济上的或其他方面的）而得到提升和奖赏，要么因为业绩不佳而自动请辞。对待跟不上形势的老员工，华为即使不主动辞退，也会降低薪水和福利，让其自动离开。 分析 中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，在那里干几年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，因为对技术人员而言，中兴更有家的感觉。 企业是不是家，应不应该是家，我们没有必要在这里讨论。但从中兴和华为的例子来看，无疑是中兴的做法得到了更旺的人气，也得到了更多人的认可。 海外市场策略 中兴：“农村包围城市”之海外版 2004年1月，精神领袖侯为贵和新任总裁殷一民等人提出了中兴2008年愿景：中兴将有50％销售额来自国际市场，拓展海外市场为中兴的三大战略核心之一。 但是，中兴的国际化还是显得相当低调。目前，中兴的海外销售额基本都集中在亚非拉国家。这些国家就好比当年的农村电信市场。截至2004年4月底，中兴CDMA产品成功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄罗斯、乌兹别克等30多个国家，全球无线设备容量已突破1500万线，成为海外销售规模最大和出口国家最多的中国CDMA设备厂家。 不过，“农村”的增长空间毕竟有限，由“农村”向欧美等“城市”市场的进攻是必然的。欧美日等发达国家占据了电信市场的85%，其余的国家和地区加起来才只有15%，中兴、华为此前都是在这15%的圈子里面转。要在国际市场取得更大成功，必须进入欧美日等发达国家市场。 1999年前后，中兴了解到，数据和光通信领域将会是一段时间内美国市场的需求所在。特别是在数据方面，下一代网络（NGN）即是一个方向。从那时起，中兴开始将目标转移到对未来美国市场的争夺上。 而在欧洲，侯为贵最擅长的“农村包围城市”则如鱼得水。与美国的情况不同，欧洲除西欧和北欧比较发达外，其他地区整体上相对不发达，同一区域内，不同国家之间差距比较大。欧洲版“农村包围城市”战略的成功，成为中兴实现其国际战略的重要基础。 华为：紧跟外交路线的销售路线 与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把中国政府的外交路线作为华为自己的销售路线。 任正非明确表示：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也能成功。” 1996年，叶利钦总统对中国进行国事访问，任正非马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1997年4月8日，任正非亲赴俄罗斯，出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。 1997年10月26日至11月3日，中国国家主席江泽民应克林顿总统邀请对美国进行了国事访问。２个月后，任正非也飞赴美国考察IBM等著名公司。 在进入发展中国家市场时，华为通常都由政府牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步取得当地政府和电信部门的信任。 分析 从企业经营的角度来说，纵向发展的多元化和横向发展的国际化，是目前摆在中国企业面前的两大难题。这两个“化”的关键都在于企业已有的经验、能力、人才、机制和文化，能否顺利地移植到别的领域和别的市场。移植的成功与否，首先取决于企业对即将进入的领域和地区的深入了解。 好在世界通信业的发展不平衡，为中兴和华为提供了一个复制它们成功模式的机会。无论是低调的中兴，还是高调的华为，客观地讲它们的国际化之路都是成功的。 值得强调的是，华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得政府的支持。 宽容人性VS华为运动力 中兴：宽容的力量 中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，其总裁殷一民曾说：“存在的就是合理的。”因此，尽管中兴反对子文化，但当子文化真的出现时，它也能容忍它的存在，并且因势利导使其形成正面效应。 中兴在上海、南京拥有和深圳总部差不多强大的研发队伍，也许与这个背景有关，因为分散在各地就意味着文化上统一的难度会增加。比如，南京研究所的文化更务实，是典型的工程师文化，而上海研究所更具前瞻性，适合做一些规划性的工作。即便在深圳总部，CDMA事业部与其他部门的文化也不一样，显得更有狼性。 在中兴，可以看到员工似乎更随意，大家说话都慢条斯理，整个办公区一派乐融融的景象。员工与公司的关系是一种“经济契约+心理契约”关系，企业对待老员工非常温情，一般会反复给你机会，在中兴干到10年以上的老员工随处都是，这些人今天很多都是一个普通员工，但他们有股份，而且收益也不错。 侯为贵主要通过身体力行和每年3次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响员工的行为。侯为贵很少制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度。在下命令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上。 华为：群众运动力 1995年12月26日，任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。会议期间，所有市场部的正职干部都要向公司提交两份报告，一份是1995年的工作述职，另一份就是辞职报告。 根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要，30%的干部被调整下来。集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。 此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从《华为基本法》的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动，成了华为变革的招牌模式。 群众运动确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。 运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段，华为称之为“炼狱”。有人在运动中“脱颖而出”，成为一时的风流人物，以26岁就晋升为常务副总裁的李一男为代表的公司管理层，经过运动的锻炼，个个年少而老成；也有人像公司高层所说，沉淀为华为成功之路上的铺路石。 运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显，但运动一多，效果就会大打折扣。领导在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。 2000年之后，华为开始有意识地减小表面“运动量”，任正非也从台前退到了幕后。跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥，誓师大会也变成了系统性的宣传与培训，业务流程的重大变革以及组织机构的多次调整，都是在和风细雨中逐步进行。 正是这种普遍存在的运动力，让华为绝对不容许子文化的存在，华为的人员也主要集中在深圳一地，便于统一化管理。一般来说，在华为，一条指令发出后，必须无条件执行。 据说，华为的“防火墙”无处不在，华为执行严厉的“最小授权”原则，即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得特别审批。 分析 文化的差异，导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的差异：中兴更加稳健，而且不太容易错失重大机会，未来更具有可预测性。所以当2000年全球高科技业的泡沫开始破裂时，中兴宣布这一年是“速度年”，2001～2003年包括华为在内的各厂商在大量裁员或停止进人，中兴却大量招人。而华为则具有更强的执行力，在市场上也更具有攻击性，敢于冒险。这恰好就应了那个形象的比喻：中兴像一头牛，而华为则更像一匹狼。 相对于目前被广泛关注甚至推崇的“狼文化”，外界眼中的中兴的“牛文化”，也许显得迟缓且不合时宜。但是，文化的真正力量，也许要等几年、十几年甚至几十年、上百年之后，才能显现在后人身上。那时，侯为贵、任正非也许已经没有机会查看结果，不过，正如任正非所说：“任何资源都会枯竭，只有文化生生不息。”也正如侯为贵所言：“如果说我对中兴有什么贡献的话，可能只留下了一点文化。” 现代企业在市场竞争中的角力，原本就是一场永无止境的耐力赛。企业的内涵，谁能说得清？ 2004年，这两家企业在海外的销售额都在40％左右，2005年，它们的海外目标也都设定在50%。放眼到2008年，它们很可能是中国企业中仅有的能与国外巨头抗衡的跨国企业。2家企业一贯低调的领导人一次次出现在国家领导人出访的随行企业家队伍当中，伴随签约会上的闪灯，向世界展示出“中华力量”。 尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”，在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然得以在曲折中前行。 这正印证了一个道理：管理模式无所谓好坏，只要适合企业的发展实际，做到极致，一样可以获得一个好的结果。 |
中兴vs华为（
兄弟“中华”
提起中兴和华为，你可能首先想到的是它们是一对“老冤家”，并且眼前立刻会浮现两家公司在市场上你争我夺甚至相互使坏的情景剧，但实际上，在一定程度它们可能首先是一对孪生兄弟——谁也离不开谁！“如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度；如果离开任何一家，另外一家在面临国际巨头的强大阵容和全球市场的巨大不确定性时，将显得势单力孤。”曾经在华为工作过两年多、现位居中兴董事高级副总裁的何士友这样评价两家公司的关系。
据说，尽管中兴是CDMA的最大赢家，但当得知华为在2002年的联通二期招标中仍然颗粒无收时，它也对华为的失利叫屈。“因为在中兴看来，只有华为和更多的厂商进入联通的CDMA采购体系，才能共同做大这个产业，就像当初是‘巨大中华’一道合力才冲破了国外巨头在交换机领域的团团包围一样；现在，中兴尽管在联通的CDMA采购中占据了近20%的份额，但它仍然是唯一一家国产设备提供商，在其他几大国外巨头的竞争中处于孤军奋战的地位。”一位中兴高层透露。在2003年~2004年华为与思科的官司中，中兴从来没有出来发表任何不利于华为的言论，据说包括侯为贵在内的高层都对华为持同情态度。
双子星现象
中兴和华为的这种现象，被称为“双子星”现象，它是位于同一地域、在资源和市场方面都存在相互补充、相互竞争关系的两家企业，这两家企业是一种典型的竞合关系，在人才、技术、资源、管理、营销等方面，两家公司既存在合作又存在竞争。
具体来说，中兴和华为的相互促进体现在了大多数技术和产品上。在接入网领域，由于华为后来的加入，整个产业迅速做大，中兴和华为双双成为最大的赢家。在做GSM时，两家公司又共同推广了边际网的概念，最后是谁提出来的已经不重要；但是，由于国外厂商在这个领域扎根太深，两家公司最后都没能实现突围，总体占有率不到10%。在电源、数据、光通信等产品上，两家公司也占据着（国内）第一和第二的位置。
不仅如此，两家公司在人才、管理、营销、战略等方面，也存在相互借鉴的关系：华为早期做SDH的骨干中，就有一些是来自中兴的（当中兴将传输划拨到深圳后），而在中兴占有优势的CDMA和PHS领域，则有一些又是来自华为的（当华为放弃CDMA95和PHS后），在数据和其他领域，这种人才的相互“调剂”也大量存在；在战略方面，两家公司从2001年起都把重点放在了移动、光通信、数据三个领域，在代表未来趋势的3G和NGN领域，两家公司也几乎是给予了同样的重视，而在其他时候两家公司则相互扮演战略实验者的角色，比如最早介入接入网的是中兴，但当这个市场被证明有前景时，华为可以迅速跟上，而华为在数据方面的成功经历，又在为中兴提供战略定位的标杆；在管理和营销方面，两家公司更是在务实的大氛围下，相互借鉴各自适合于对方的一些做法，比如，两家公司都非常重视对客户的增值服务，比如为客户提供管理等方面的一些培训。又例如，华为规定新入职的市场人员尤其是应届生，必须在用服干满1年才能到市场部，而中兴近来越来越多采用这种方式。据说就连两家公司的客户接待计划，也是一模一样的。
比翼双飞
当两家公司相继进入国际市场时，这种直接或间接、有意或者无意的合作关系就更加明显了。据说在中兴内部流传着这样一个故事：在国外，一个中兴的新人准备去办事处报道，办事处也有人去接。而办事处到机场去接的时候却没接到人，到处找。结果，两天后那个新人打电话给办事处说，他在华为的办事处里。他到机场的时候华为也正好在接人，于是他就过去了，而华为的人就把他接到华为的办事处去了，还在那里呆了两天。这说明二者并非一种你死我活的关系。
以知识产权为例。思科起诉华为只是一个个别现象，其实它折射的是国外普遍对中国创新文化的质疑。在一些人看来，中国土地上发生的科技创新总是来自于在中国建立研究机构的外国公司。“电子产业联盟”总裁麦库迪表示：“中国人还没有建立创新的文化，在华的外国企业将成为创新的中心。”这种根深蒂固的观念，使得美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做出了肯定性报道，仅有少数几家媒体保持中立观点。不光是媒体，民间认为中国企业是“小偷”的也大有人在——“我和中国人打过多年交道”在国外的新闻网站，有人在思科与华为的新闻报道后面留言，“中国到处都是盗版，而且他们习以为常。和他们做生意是一回事儿，但说到知识产权，那是另外一回事儿。”
中国的力量
“尽管中兴迄今在国外还没有遇到华为一样的官司，但是，作为一家中国企业，人家对你的怀疑始终是存在的，因为在他们的印象中，中兴还是华为都不重要，它们都是一家企业——中国企业。”一位中兴负责海外业务的人士深有体会，“只有当整个中国在这个产品上的形象上去了，中兴或者华为作为一家企业的品牌才会上去。”“我们的体会是，一个企业要国际化，她的品牌与国家的品牌一定是相结合的。”华为常务副总裁洪天峰也这样认为，“以前国外一提到中国，就有印象是假冒伪劣，低质低价。我们要让他们了解，改变对中国的这个印象。”
现在，两家公司在国际上的进展，也主要得益于两家公司的共同努力。“中兴和华为在国际市场上既有竞争也有合作，两家公司都树立中国产品的形象、争取外国客户对中国产品的信任方面立下了汗马功劳。通常在参加一个竞标时，我们首先是希望它能给中国厂商机会，这样两家企业都有机会，但如果第一轮经过了，我们两家都在里面，那就没办法了，只能争了。这两家企业的发展对中国的信息产业是非常好的一件事情。如果是一家公司，反而因为缺乏强有力的竞争对手而发展不好。现在我们都处于一个关键时期。因为竞争对手不是中国的、中兴不是华为，华为也不是中兴，我们面对的是全球的跨国公司。我们与他们的差距还非常大。可以说，跟他们相比我们就是小学生和初中生。确实就是这样一种状况。所以在相当长一段时间内，两家公司将是自发的合作，自觉的竞争关系。”中兴移动事业部总经理叶卫民这样评价中兴和华为的关系。
哼哈二将
有媒体用了“出双入对”、“中华力量”这个字眼来形容中兴和华为在海外市场的关系，非常到位。“在世界级的电信展上，有华为的地方，肯定有中兴；有中兴出现，华为必定在附近。就像肯德基和麦当劳，中兴、华为是世界电信界的‘哼哈二将’，是出生在深圳扬名于海内外的‘孪生兄弟’。”比如，2004年初，被誉为“电信奥林匹克”的ITU世界电信展在瑞士名城日内瓦开幕。以“中国红”为主色调的中兴通讯展台格外引人注目。而与之毗邻的华为展台则以面积为500平方米的规模，成为所有参展商之最。中兴、华为的风头盖过国外老牌电信巨头。在被称为“蔚蓝海岸线”的法国戛纳举行的世界GSM大会上，中兴和华为营造出了独特的“中华”氛围。在曼谷举行的3G世界大会上，中兴和华为“粉墨”亮相，赚尽了眼球。在开罗举行的“2004国际电信联盟非洲展览会”上，中兴通讯和华为技术名至实归，他们分别与埃及电信公司签署了合同额达1300多万美元和700万美元的订单。2004年6月中旬，华为和中兴分别与孟加拉国国有电信运营商签订了金额为3500万美元和900万美元的合同。 就连两家公司在海外的主要市场也是重合的（尽管两家公司进入每个市场的时间并不一致），比如印度、巴基斯坦、俄罗斯、北非等等。
“其实更为重要的是，两家公司都被彼此确立了一个追赶或努力摆脱的标杆，这成为两家公司前进的最大动力。”何士友说。以国际市场为例，两家公司制定目标时采取了相互参照的做法，据说听说华为2005年海外的目标是40亿美元，中兴立刻表示其目标是35亿美元，“如果华为定30亿美元，我们就定25亿美元”，一位中兴高层这样透露，“我们不能被它拉得太远，也没必要离它太近。”
提起中兴和华为，你可能首先想到的是它们是一对“老冤家”，并且眼前立刻会浮现两家公司在市场上你争我夺甚至相互使坏的情景剧，但实际上，在一定程度它们可能首先是一对孪生兄弟——谁也离不开谁！“如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度；如果离开任何一家，另外一家在面临国际巨头的强大阵容和全球市场的巨大不确定性时，将显得势单力孤。”曾经在华为工作过两年多、现位居中兴董事高级副总裁的何士友这样评价两家公司的关系。
据说，尽管中兴是CDMA的最大赢家，但当得知华为在2002年的联通二期招标中仍然颗粒无收时，它也对华为的失利叫屈。“因为在中兴看来，只有华为和更多的厂商进入联通的CDMA采购体系，才能共同做大这个产业，就像当初是‘巨大中华’一道合力才冲破了国外巨头在交换机领域的团团包围一样；现在，中兴尽管在联通的CDMA采购中占据了近20%的份额，但它仍然是唯一一家国产设备提供商，在其他几大国外巨头的竞争中处于孤军奋战的地位。”一位中兴高层透露。在2003年~2004年华为与思科的官司中，中兴从来没有出来发表任何不利于华为的言论，据说包括侯为贵在内的高层都对华为持同情态度。
双子星现象
中兴和华为的这种现象，被称为“双子星”现象，它是位于同一地域、在资源和市场方面都存在相互补充、相互竞争关系的两家企业，这两家企业是一种典型的竞合关系，在人才、技术、资源、管理、营销等方面，两家公司既存在合作又存在竞争。
具体来说，中兴和华为的相互促进体现在了大多数技术和产品上。在接入网领域，由于华为后来的加入，整个产业迅速做大，中兴和华为双双成为最大的赢家。在做GSM时，两家公司又共同推广了边际网的概念，最后是谁提出来的已经不重要；但是，由于国外厂商在这个领域扎根太深，两家公司最后都没能实现突围，总体占有率不到10%。在电源、数据、光通信等产品上，两家公司也占据着（国内）第一和第二的位置。
不仅如此，两家公司在人才、管理、营销、战略等方面，也存在相互借鉴的关系：华为早期做SDH的骨干中，就有一些是来自中兴的（当中兴将传输划拨到深圳后），而在中兴占有优势的CDMA和PHS领域，则有一些又是来自华为的（当华为放弃CDMA95和PHS后），在数据和其他领域，这种人才的相互“调剂”也大量存在；在战略方面，两家公司从2001年起都把重点放在了移动、光通信、数据三个领域，在代表未来趋势的3G和NGN领域，两家公司也几乎是给予了同样的重视，而在其他时候两家公司则相互扮演战略实验者的角色，比如最早介入接入网的是中兴，但当这个市场被证明有前景时，华为可以迅速跟上，而华为在数据方面的成功经历，又在为中兴提供战略定位的标杆；在管理和营销方面，两家公司更是在务实的大氛围下，相互借鉴各自适合于对方的一些做法，比如，两家公司都非常重视对客户的增值服务，比如为客户提供管理等方面的一些培训。又例如，华为规定新入职的市场人员尤其是应届生，必须在用服干满1年才能到市场部，而中兴近来越来越多采用这种方式。据说就连两家公司的客户接待计划，也是一模一样的。
比翼双飞
当两家公司相继进入国际市场时，这种直接或间接、有意或者无意的合作关系就更加明显了。据说在中兴内部流传着这样一个故事：在国外，一个中兴的新人准备去办事处报道，办事处也有人去接。而办事处到机场去接的时候却没接到人，到处找。结果，两天后那个新人打电话给办事处说，他在华为的办事处里。他到机场的时候华为也正好在接人，于是他就过去了，而华为的人就把他接到华为的办事处去了，还在那里呆了两天。这说明二者并非一种你死我活的关系。
以知识产权为例。思科起诉华为只是一个个别现象，其实它折射的是国外普遍对中国创新文化的质疑。在一些人看来，中国土地上发生的科技创新总是来自于在中国建立研究机构的外国公司。“电子产业联盟”总裁麦库迪表示：“中国人还没有建立创新的文化，在华的外国企业将成为创新的中心。”这种根深蒂固的观念，使得美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做出了肯定性报道，仅有少数几家媒体保持中立观点。不光是媒体，民间认为中国企业是“小偷”的也大有人在——“我和中国人打过多年交道”在国外的新闻网站，有人在思科与华为的新闻报道后面留言，“中国到处都是盗版，而且他们习以为常。和他们做生意是一回事儿，但说到知识产权，那是另外一回事儿。”
中国的力量
“尽管中兴迄今在国外还没有遇到华为一样的官司，但是，作为一家中国企业，人家对你的怀疑始终是存在的，因为在他们的印象中，中兴还是华为都不重要，它们都是一家企业——中国企业。”一位中兴负责海外业务的人士深有体会，“只有当整个中国在这个产品上的形象上去了，中兴或者华为作为一家企业的品牌才会上去。”“我们的体会是，一个企业要国际化，她的品牌与国家的品牌一定是相结合的。”华为常务副总裁洪天峰也这样认为，“以前国外一提到中国，就有印象是假冒伪劣，低质低价。我们要让他们了解，改变对中国的这个印象。”
现在，两家公司在国际上的进展，也主要得益于两家公司的共同努力。“中兴和华为在国际市场上既有竞争也有合作，两家公司都树立中国产品的形象、争取外国客户对中国产品的信任方面立下了汗马功劳。通常在参加一个竞标时，我们首先是希望它能给中国厂商机会，这样两家企业都有机会，但如果第一轮经过了，我们两家都在里面，那就没办法了，只能争了。这两家企业的发展对中国的信息产业是非常好的一件事情。如果是一家公司，反而因为缺乏强有力的竞争对手而发展不好。现在我们都处于一个关键时期。因为竞争对手不是中国的、中兴不是华为，华为也不是中兴，我们面对的是全球的跨国公司。我们与他们的差距还非常大。可以说，跟他们相比我们就是小学生和初中生。确实就是这样一种状况。所以在相当长一段时间内，两家公司将是自发的合作，自觉的竞争关系。”中兴移动事业部总经理叶卫民这样评价中兴和华为的关系。
哼哈二将
有媒体用了“出双入对”、“中华力量”这个字眼来形容中兴和华为在海外市场的关系，非常到位。“在世界级的电信展上，有华为的地方，肯定有中兴；有中兴出现，华为必定在附近。就像肯德基和麦当劳，中兴、华为是世界电信界的‘哼哈二将’，是出生在深圳扬名于海内外的‘孪生兄弟’。”比如，2004年初，被誉为“电信奥林匹克”的ITU世界电信展在瑞士名城日内瓦开幕。以“中国红”为主色调的中兴通讯展台格外引人注目。而与之毗邻的华为展台则以面积为500平方米的规模，成为所有参展商之最。中兴、华为的风头盖过国外老牌电信巨头。在被称为“蔚蓝海岸线”的法国戛纳举行的世界GSM大会上，中兴和华为营造出了独特的“中华”氛围。在曼谷举行的3G世界大会上，中兴和华为“粉墨”亮相，赚尽了眼球。在开罗举行的“2004国际电信联盟非洲展览会”上，中兴通讯和华为技术名至实归，他们分别与埃及电信公司签署了合同额达1300多万美元和700万美元的订单。2004年6月中旬，华为和中兴分别与孟加拉国国有电信运营商签订了金额为3500万美元和900万美元的合同。 就连两家公司在海外的主要市场也是重合的（尽管两家公司进入每个市场的时间并不一致），比如印度、巴基斯坦、俄罗斯、北非等等。
“其实更为重要的是，两家公司都被彼此确立了一个追赶或努力摆脱的标杆，这成为两家公司前进的最大动力。”何士友说。以国际市场为例，两家公司制定目标时采取了相互参照的做法，据说听说华为2005年海外的目标是40亿美元，中兴立刻表示其目标是35亿美元，“如果华为定30亿美元，我们就定25亿美元”，一位中兴高层这样透露，“我们不能被它拉得太远，也没必要离它太近。”
华为、中兴对比
华为、中兴对比
分别在这两家公司干过几年，以自己的亲身亲历对比一下这两家企业：
1、体制
华为：民营，大家都知道的。华为组织机构实行平台制，市场部在内部享有最高的地位，
每年年末大合唱都是对前线浴血雪奋战的表彰会，市场人员表现出来的高昂斗志和激情让
全场感染。然后是研发，最后是供应链
中兴：实质是国有民营。中兴组织结构是事业部制，各个事业部各自为阵，虽然有灵活多
变的优点，但是资源利用不起来，研发平台这一块显得很薄弱，04年下半年开始整合平台
，包括05年学华为成立中央研究部。CDMA和手机目前是中兴效益最好的事业部，本部和康
讯是最差的，中间是网络、移动在中间。数据刚成立，不清楚。
2、销售额
04年两公司销售额差距有缩小的迹象，华为460亿（海外22亿美金），中兴340（海外16亿
美金）。抛开中兴04年手机终端70亿，两公司在设备销售额还有一定差距。
05年目标华为640亿，中兴460亿。从上半年表现看，中兴海外表现不佳，传出裁人消息。
3、产品
中兴是号称全世界通信产品线最齐全的一个公司，什么都做，什么都做不到第一。
03年，中兴在联通CDMA赚了一笔，4年在小灵通和手机收获巨大。这也成为成全中兴善于抓
住每一个市场机遇。
华为对产品有侧重，01年抛售的安圣电气（艾默生）销售额30多亿，分离的数据产品（华
为3com）销售额30多亿。目前也开始做手机
4、个人收入
华为02年以前本科5500，硕士7000，3个月转正可加500－1000，另外是800－1000补助，还
有15％养老基金，实际01年进入的本科生3个月后月总收入可到8000。到05年应该在10000
左右。研究生相应高1500。华为涨工资基本上都是每年普调。03年以后新员工平均降了15
00左右。
奖金，01年以前很多，01、02年效益不好，少的可能只有1w，03、04平均3－5w。奖金分配
看部门，市场>研发>供应链
中兴00年到现在本科4500，硕士6000，试用期7－8折，转正不涨工资。每天吃饭补助15元
，高温补助3元。外出公干或出差，这部分补助扣除。01年进中兴的本科，到05年月收入应
该6500－7500（包括吃饭的300块），技术支持还要低。在中兴涨工资是见很困难的事，很
多人是2年工资都不动，普调的比例很小。中兴半年考核有5％比例的降薪，降20％。
交税要少一点，按照工资×87％来交税，特区企业13%的部分免交税。其他也没什么福利。
奖金：公司平均3w左右，奖金分配看部门,CDMA、手机>移动、网络>康讯、本部，据说CDM
A、手机会高很多，事业部之间差异很大。
4、培训
华为2周企业文化培训，培训教官是国旗班退役的，很多老师都是以前科研老专家，给新员
工心理交流。市场人员是3－6个月专业脱产培训，合格的才派出去，经过国内市场洗礼的
才能去国外开拓市场。华为01年时候大招人就是为这两年海外做准备。
中兴1周企业文化培训的，培训老师很多都是新招的。市场人员往往都是招来就上岗，紧急
派往海外。中兴今年海外准备扩张，今年一下子就招了很多奔向海外的
5、高层领导
在华为，领导做的决策执行力很高，流程制度保证
中兴的高层领导是非常明智的，对4、5层领导考核很多，但是执行力差，4、5层领导往往
都是形式主义，上有政策，下有对策……
6、出差标准
住宿标准:华为350，中兴150
补助：华为100，中兴40（研究所出差），办事处100
交通：华为tax报销，中兴一天20
7、其他对比
华为禁止上网，可以收外部邮件，研发的封了USB口。华为内部同事感情非常深厚，非常齐
心，很容易形成凝聚力，现在很多团购都是华为发起的。华为新员工进去都是用新电脑。
华为人离职后通常都会怀念以前的工作环境，以前的同事，感谢公司。离职手续办起来很
快。
周末加班有加班费。3个月考核一次.
食堂有很多家竞争，环境很好，约9块一顿，刷卡，不怎么在意
深圳办公地点在板田，非常现代的工业园。
华为内部的人谈及竞争对手，很少谈到中兴，没当回事。
华为潜心研究国外文献，很多人讨论学习，立自己的规范标准。
中兴可以上网，装了VPN，禁止游戏，可以MSN，电脑上用盗版软件的很多。中兴新员工进
去都是用老员工淘汰的电脑。中兴人往往是对公司不满离开的，离职后都会对公司有很多
怨言，离职手续办起来通常都要1个月。中兴很难组织大规模团购，确往往是去参加的华为
团购。
在中兴加班是没加班费的,1个月考核一次,半年考核一次,5%淘汰.
食堂很差，6块一顿，非常拥挤，和生产线的员工混在一起。
办公环境和中兴形象不符，莲塘那几栋破楼与中兴形象完全不符，科技园的研发和生产混
在一块儿。正在兴建的中兴大厦据说不错。
在中兴，你会强烈感觉到中兴的竞争对少就是华为，不论是新员工培训、参观，内部领导
谈话，从上到下，“谁是我们的竞争对手－华为”
中兴通常会搞到华为的标准，几个人讨论，然后……
华为 VS 中兴 （我见过的最客观的比较）(转载)
华为 VS 中兴 （我见过的最客观的比较）(转载)
我现在在其中一家，非常要好的兄弟在另一家，这篇文章写得很客观
------------------------------------------------------------1 企业文化 中兴 = 华为
中兴:以人为本,人治社会
华为:<基本法>, 法制社会
2 企业管理 华为?中兴
员工个人:工作舒适度
中兴
公司电脑=个人家庭电脑,可随意上网,可游戏,可聊天,
公司=家庭:可随意穿着,匿名论坛是百无禁忌,
华为
公司电脑=中情局保密箱,安全机箱,实时安全监控软件,不能上网,秘书定期检查电脑,配有安全部门,类似国安局
每年都有十数人因为此类问题被开除!
公司=五星级酒店:衣着整齐,庄重,女生不得穿无袖,凉拖,超短,否则门卫不让入内
华为公司管理:严谨
中兴公司管理:随意
出差补助:华为>中兴
以前远远大于,现在持平,但住宿方面还有差距
3 研发规范 华为>中心
业界的普遍观点
4 公司规模 华为>中兴
公司人数: 华为>中兴
公司基础建设: 华为>中兴
华为基地园区有员工医院,宿舍,活动中心,餐厅,小买部(连汽油票都有卖的,还打折)
中兴一切面向社会
销售额:华为>中兴
5 员工薪水 华为=中兴
虽然近年里新进员工的工资华为要低于中兴,
但华为的隐形收入比中兴多,平均后相差不多,
6 员工福利 华为>中兴
补助:华为>中兴
华为包括,补助1000(公车+餐补)
班车最贵的票10元左右,晚上加班车免费,
中兴:补助350(餐补+其它)
班车免费,但不坐班车的部分员工需自付BUS票
华为有公司基金1000左右
员工离职不能带走,可统一购买公司MBO股等,好像也是公司养老金,除非你在华为退休)
华为以前据说有房补,但现在不知是否还有,具体数目请大家提供
中兴有住房奖金,在中兴工作六年给六万,但需排队等候,
华为每个员工都有MBO股,每年参与分红.离职后按当前价值退还股票,一般员工2-3万
股,
PM级
有10万股左右,今年股价3.17元,去年股价2.67
中兴每年有奖励股票,但获得人数较少,额度不是很大,具体数目请大家提供
华为员工宿舍百草园
单人,设施齐全包括游泳池,羽毛球馆等活动和休闲中心
房租 **
舒适度 *****
安全 *****
自由 **
中兴员工宿舍中兴花园,高薪公寓
合租
房租 **
舒适度 ***
安全 ***
自由 *****
食堂:
华为一餐人均消费10元
华为:供餐公司数十家,华为人记全,吃全的人也不是很多
吃饭若发现杂物(小动物,人类附属物等),菜变质等,赔偿此菜价的十倍,另任选一款此供公司的菜
吃坏肚子:供餐公司负责人提水果花篮登门道歉,赔款(保密)
中兴:中兴人都知道
中兴一餐人均消费6元,华为的菜价要贵1-3元
吃饭若发现杂物(小动物,人类附属物等),奖励酸奶一杯
菜变质:先去化验确定是否变质,确定后奖励酸奶一杯
吃坏肚子:体质太差,缺少抵抗力!
7 加班和休假:华为>中兴
华为弹性工作日
早上10点前来不算迟到,每天工作时间不得少于8个小时!
晚上加班无加班费,无需申请,自由加班,属于惯性加班
以前开发人员普遍加班,现在根据市场压力,选择加班,加班一般多为培训,周例会,产品
沟通交流
其它则为自学和工作,一般是一 ,二 四加班
法定休息日加班需向上申请,同意后才可加班,同时安排加班后勤保障,并有加班费=工资总数/30
PM以上级干部无加班费,避免腐败!
每个月的最后一周的周六为法定加班日,无加班费,但可补作年假,一年将多12天年假
年假不休,可折钱(以前),现在好像也是必休
中兴:
CDMA有特权,上下班时间与其它部门不同,加班有加班工资,平时一小时大概3元,周六大概
5元
加班也多为会议和培训,其它则为自学,工作或者上网,游戏,聊天等娱乐活动
其它部门加班好像无加班工资,也无后勤保障,包括班车,食堂
一般好像也是一 ,二 四加班
年假不休,可折钱(以前),现在好像也是必休
8 离职和辞退
华为
无论你的和约是否约满,离职都无需向公司赔偿任何违约金,股票全额现金退还(指的是一百万以下的,超过这个数可能要打折,也可实物相抵)年终奖或多或少会给你留着,相反说不定会获得意象不到的小小惊喜,因为华为的一些形收入也许你到了离职这天才知道(一些老员工)!
辞退开除:发两到三个月的工资,但华为人一般会选择主动辞职!面子问题
中兴
据说实习生毕业了不来中兴也要交赔偿金,更不要说你的合约不满,年终奖一毛都没有,在中兴离职是一件痛苦的事!
辞退:有补偿吗?具体数目请大家提供
9 2004年销售额
华为
据华为内部人员透露到9月止,华为销售额已达到去年全年销售额300个亿,海外收入已经15亿美元,预计全年销售额400亿左右.
海外收入20亿美元左右,占50%-60%
中兴
中兴半年年报上半年销售额110亿左右,去年同期50亿,而去年下半年通过冲刺则高达200亿,今年中兴9月已经开始启动卓有成效的百日冲刺活动,因此可预计全年销售额450亿左右,将可能首次超过华为,成为中国第一通讯设备厂。
我现在在其中一家，非常要好的兄弟在另一家，这篇文章写得很客观
------------------------------------------------------------1 企业文化 中兴 = 华为
中兴:以人为本,人治社会
华为:<基本法>, 法制社会
2 企业管理 华为?中兴
员工个人:工作舒适度
中兴
公司电脑=个人家庭电脑,可随意上网,可游戏,可聊天,
公司=家庭:可随意穿着,匿名论坛是百无禁忌,
华为
公司电脑=中情局保密箱,安全机箱,实时安全监控软件,不能上网,秘书定期检查电脑,配有安全部门,类似国安局
每年都有十数人因为此类问题被开除!
公司=五星级酒店:衣着整齐,庄重,女生不得穿无袖,凉拖,超短,否则门卫不让入内
华为公司管理:严谨
中兴公司管理:随意
出差补助:华为>中兴
以前远远大于,现在持平,但住宿方面还有差距
3 研发规范 华为>中心
业界的普遍观点
4 公司规模 华为>中兴
公司人数: 华为>中兴
公司基础建设: 华为>中兴
华为基地园区有员工医院,宿舍,活动中心,餐厅,小买部(连汽油票都有卖的,还打折)
中兴一切面向社会
销售额:华为>中兴
5 员工薪水 华为=中兴
虽然近年里新进员工的工资华为要低于中兴,
但华为的隐形收入比中兴多,平均后相差不多,
6 员工福利 华为>中兴
补助:华为>中兴
华为包括,补助1000(公车+餐补)
班车最贵的票10元左右,晚上加班车免费,
中兴:补助350(餐补+其它)
班车免费,但不坐班车的部分员工需自付BUS票
华为有公司基金1000左右
员工离职不能带走,可统一购买公司MBO股等,好像也是公司养老金,除非你在华为退休)
华为以前据说有房补,但现在不知是否还有,具体数目请大家提供
中兴有住房奖金,在中兴工作六年给六万,但需排队等候,
华为每个员工都有MBO股,每年参与分红.离职后按当前价值退还股票,一般员工2-3万
股,
PM级
有10万股左右,今年股价3.17元,去年股价2.67
中兴每年有奖励股票,但获得人数较少,额度不是很大,具体数目请大家提供
华为员工宿舍百草园
单人,设施齐全包括游泳池,羽毛球馆等活动和休闲中心
房租 **
舒适度 *****
安全 *****
自由 **
中兴员工宿舍中兴花园,高薪公寓
合租
房租 **
舒适度 ***
安全 ***
自由 *****
食堂:
华为一餐人均消费10元
华为:供餐公司数十家,华为人记全,吃全的人也不是很多
吃饭若发现杂物(小动物,人类附属物等),菜变质等,赔偿此菜价的十倍,另任选一款此供公司的菜
吃坏肚子:供餐公司负责人提水果花篮登门道歉,赔款(保密)
中兴:中兴人都知道
中兴一餐人均消费6元,华为的菜价要贵1-3元
吃饭若发现杂物(小动物,人类附属物等),奖励酸奶一杯
菜变质:先去化验确定是否变质,确定后奖励酸奶一杯
吃坏肚子:体质太差,缺少抵抗力!
7 加班和休假:华为>中兴
华为弹性工作日
早上10点前来不算迟到,每天工作时间不得少于8个小时!
晚上加班无加班费,无需申请,自由加班,属于惯性加班
以前开发人员普遍加班,现在根据市场压力,选择加班,加班一般多为培训,周例会,产品
沟通交流
其它则为自学和工作,一般是一 ,二 四加班
法定休息日加班需向上申请,同意后才可加班,同时安排加班后勤保障,并有加班费=工资总数/30
PM以上级干部无加班费,避免腐败!
每个月的最后一周的周六为法定加班日,无加班费,但可补作年假,一年将多12天年假
年假不休,可折钱(以前),现在好像也是必休
中兴:
CDMA有特权,上下班时间与其它部门不同,加班有加班工资,平时一小时大概3元,周六大概
5元
加班也多为会议和培训,其它则为自学,工作或者上网,游戏,聊天等娱乐活动
其它部门加班好像无加班工资,也无后勤保障,包括班车,食堂
一般好像也是一 ,二 四加班
年假不休,可折钱(以前),现在好像也是必休
8 离职和辞退
华为
无论你的和约是否约满,离职都无需向公司赔偿任何违约金,股票全额现金退还(指的是一百万以下的,超过这个数可能要打折,也可实物相抵)年终奖或多或少会给你留着,相反说不定会获得意象不到的小小惊喜,因为华为的一些形收入也许你到了离职这天才知道(一些老员工)!
辞退开除:发两到三个月的工资,但华为人一般会选择主动辞职!面子问题
中兴
据说实习生毕业了不来中兴也要交赔偿金,更不要说你的合约不满,年终奖一毛都没有,在中兴离职是一件痛苦的事!
辞退:有补偿吗?具体数目请大家提供
9 2004年销售额
华为
据华为内部人员透露到9月止,华为销售额已达到去年全年销售额300个亿,海外收入已经15亿美元,预计全年销售额400亿左右.
海外收入20亿美元左右,占50%-60%
中兴
中兴半年年报上半年销售额110亿左右,去年同期50亿,而去年下半年通过冲刺则高达200亿,今年中兴9月已经开始启动卓有成效的百日冲刺活动,因此可预计全年销售额450亿左右,将可能首次超过华为,成为中国第一通讯设备厂。
华为重金布阵3G手机 否认申请2G手机牌照（转）
近日，有关国内手机生产牌照有望正式结束的传闻甚嚣尘上。有消息称，华为、创维、金立三家企业的立项申请已上报国家发改委。不过，这一消息日前得到华为方面的否认。
华为负责手机业务的营销总监徐国祥告诉记者，在移动终端业务上，华为还是将“宝”押在3G手机上，对是否进入2G手机市场目前还在考虑阶段。“2005年华为在3G手机的研发上将投入3个亿，在广告市场上也会有重磅投入。”
全线布局
2004年11月15日，华为在香港推出了自己的首批商用3G手机举行发布会。会上，分管3G业务的华为高级副总裁徐直军称，当天发布的两款3G手机和数据卡已经接到香港运营商SUNDAY和数码通的订单。让人们记忆犹新的是，华为总裁任正非曾经宣称，华为绝不进入个人消费领域。但显然，如今这家一向只做网络设备的公司已经全面杀入手机领域。
据营销总监徐国祥介绍，华为从1998年开始进行大规模的3G手机研发，截至目前已经投入了5个亿人民币。从今年初以来，随着第一款商用3G手机的研制成功，华为在移动终端业务的战略开始提速。首当其冲的是大规模的招兵买马，网络人才。目前，成立一年之久的华为移动员工人数已涨至800人。
据徐国祥介绍，华为移动分六大块业务，包括3G手机、CDMA手机、GSM手机\PHS(小灵通)手机、固定台(即无线固定终端)、数据卡和通信模块，可以说无所不及。其中，基于CDMA2000技术的450兆和800兆手机在中东、东欧等海外市场热销，前者几乎占据了俄罗斯CDMA450手机市场的70%。
目前，华为手机部分由深圳公司制造，相当数量则出自成都、杭州的专业手机代工企业。他说，生产线的投入将视未来的规模发展而定，“如果我们进入某些国家和市场，只要有需要我们也有可能会本地化生产”。
据内部人士透露，华为移动业务2005年的目标已定为至少7亿美元。
华为的优势
众所周知，由于在国内华为一直没有2G手机终端的生产许可证，华为一直没有直接或间接进入国内2G和2.5G手机的研发和生产。在一向谨慎行事的华为看来，尽管手机核准制度的呼声越来越高，但形势并不十分明朗。和声称血洗手机业的奥克斯以及全面造势的创维相比，低调行事的华为在手机业务上一直采取静观其变的战略。
据内部人士分析，华为在国内市场销售小灵通手机，真实目的是为大规模进入中国手机市场积累经验。所以在小灵通急速膨胀的2002年、2003年，华为公司未能及时跟进，眼睁睁错失在小灵通产业链上大挣其钱的良机。
事实上，华为一直认为小灵通的政策风险太大：如果中国电信、中国网通拿到移动牌照，小灵通无异于“一堆废铁”，必死无疑。后来也证明，小灵通从1999年出现，到2000年6月信息产业部明确其为“固定电话的补充和延伸”，一直游走在准入与禁入的中间状态。
此前，华为非常明确地提出，进军手机领域就是为3G手机而来。而在2004年11月推出的两款3G手机，并不是单独为香港3G运营商Sunday设计。据悉，早在2002年3月，华为即同NEC、松下合资成立上海宇梦通信，专门从事3G手机研发和技术转让。目前，华为3G手机的硬件、软件、结构等均为自主开发，独立掌握了自主开发WCDMA3G手机的能力。
在徐国祥看来，正在从系统集成商向端到端的解决方案提供商转变的华为在未来移动终端市场上的优势在于，运营商集中采购会成为3G手机主要销售渠道之一，而一直游刃于运营商之间的华为无疑已抢得先机。”
“3G手机商要先入电信商的名单，然后才能通过竞标拿到订单。日、韩、欧美等多数国家都采用此方式。”
据其介绍，在3G手机业务上，和国内四大运营商均保持密切接触的华为已和其中部分运营商签订秘密协议。
据悉，中国电信内部设3G规划小组，手机采购敲定五个伙伴，以前并不做手机的华为和全球手机巨头摩托罗拉、诺基亚、NEC、索尼爱立信并肩而立。业内人士评论，2005年后，华为正在向诺基亚与摩托罗拉的方向走近。
与此同时，华为的名字还出现在网通的3G手机战略联盟的名单上。当然，华为在3G手机的布局决不仅仅限于国内市场。华为公司常务副总裁徐直军表示，公司将在全球范围内出售新款3G手机，并预计明年在包括欧洲的市场内取得可观的市场渗透率。
“华为在3G手机上的最大优势在于，能够向运营商提供系统设备、软件服务、移动终端的一揽子服务，这对于强调定制服务和目标消费者体验的3G手机业务无疑是至关重要的。”徐国祥认为。